变革管理.docx

变革管理3
导入3
课程目标3
站点地图4
20 分钟掌握精华5
导师简介6
学****6
变革的维度6
核心概念: 变革类型6
变革来源7
有效变革管理者的特征7
高管视角: 应对变革抵抗者8
为变革做好准备9
变革管当今日益扁平化和多元化的组织中创造有效的管理环境。她是哈佛商学院教授、哈佛商学院“领导力方案〞(Leadership Initiative)主任，还是哈佛商学院的畅销书Becoming a Manager?成为经理人?的作者。琳达在哈佛商学在线的另外两门屡获殊荣的互动课程——Coaching for Results〔“绩效导向的员工辅导〞〕和Managing Direct Reports〔“管理直接下属〞〕中担任内容专家。她还是诸多哈佛管理导师课程的导师。
学****br/>变革的维度
虽然外部力量〔如经济低迷或新法律的公布等〕会迫使公司进展变革，但公司内发生的大多数变革通常都源自公司内部。组织中的各级管理者都可以发起变革，他们也常常这样做。例如，一线管理者可能采用新技术，中层管理者可能拟定削减本钱的方案，高层管理者可能考虑将公司与其他组织进展合并。
变革往往是断裂性的剧变，有时甚至带有创伤性。因此，许多人都会尽量防止变革。然而，变革是组织生命不可或缺的局部，是开展的根本。成认变革的必要性和必然性，有助于管理者不再将转型期视为威胁，而将其视为良机——借以彻底改造公司及自身的良机。如果管理者能以开放的心态看待变革，并专注于变革中积极的方面，那么就可以找到
鼓励其他人并充分发挥他人积极性的方法，从而取得更大进步。
核心概念: 变革类型
核心概念
为了应对新的竞争对手、市场和技术所带来的挑战，组织必须不断进展变革。有些变革方案是战略层面的，有些如此更偏重操作层面。有些变革很彻底，且一次完成，有些如此是渐进式的，按一定节奏有目的地逐步改良、渐趋稳定。
变革方案可采取多种形式。一般而言，变革方案可分为以下几类：
结构变革。此类变革意在对组织进展重组，以实现更好的整体绩效。例如，兼并、收购、合并、资产剥离、升职、裁员或新领导就任等，都属于此类变革。
本钱削减变革。此类变革侧重于取消不重要的活动，或采取其他方法缩减运营本钱，例如，减少职工人数、支出、资本或单位本钱，进展外包，展开合作，组建行业联盟或签订长期的供给商合同。
流程变革。此类变革旨在改变组织的运作方式。例如，流程再造或引入新技术，都属于此类变革。
文化变革。此类变革更关注公司的经营价值观、行为标准以及管理者与员工之间的关系。例如，从命令控制型的家长式管理作风向鼓励参与的管理方式转变，或将公司从以自我为中心的“产品推动〞经营理念调整为以客户为中心的外向型经营思想，都属于此类变革。
战略目的变革。此类变革意在通过更改组织的战略意图、核心目的或使命来改造组织。例如，从销售单个的产品转向销售能为客户创造更多价值的综合解决方案，或从本地市场扩张到全球市场。
变革是否朝着您的方向开展？变革可以形式多样，可以影响您组织的每个方面。
变革来源
虽然外部力量〔如经济低迷或新法律的公布等〕会迫使公司进展变革，但公司内发生的大多数变革通常都源自公司内部。组织中的各级管理者都可以发起变革，他们也常常这样做。例如，一线管理者可能采用新技术，中层管理者可能拟定削减本钱的方案，高层管理者可能考虑将公司与其他组织进展合并。
变革往往是断裂性的剧变，有时甚至带有创伤性。因此，许多人都会尽量防止变革。然而，变革是组织生命不可或缺的局部，是开展的根本。成认变革的必要性和必然性，有助于管理者不再将转型期视为威胁，而将其视为良机——借以彻底改造公司及自身的良机。如果管理者能以开放的心态看待变革，并专注于变革中积极的方面，那么就可以找到鼓励其他人并充分发挥他人积极性的方法，从而取得更大进步。
有效变革管理者的特征
相对于我们的内心而言，我们身前和身后的一切都微缺乏道。
–奥利佛·温德尔·霍姆斯 (Oliver Wendell Holmes)
无论管理者是根据指示执行由高层发动的变革方案，还是在其部门或团队中主动进展变革，成功的变革管理者都具有以下共同特征：
大家公认值得信赖且非常能干
具有全局意识，了解组织和部门的长期战略
对所需的变革具有明确而令人信服的愿景
能够清楚地表述变革的内容、变革的理由以及变革给员工和组织带来的好处
能够识别出可以实现变革的人，并确定如何获得这些人的支持与合作
能够令团队成员与干系人达成一致并积极投入
能够鼓励他人以实现变革愿景
能够从受众的角度发现时机并诊断出问题
能够扫清干扰变革的障碍
虽然不可能预见每一次变革，但变革发生的可能性是管理者可以估测和规划的事情。如果管理者知道如何预见、促成和管理变革，那么其