行业竞争和竞争对手分析.ppt

行业竞争和竞争对手分析
宏观环境因素——法律政策方面
反垄断法规
税法
取消管制的趋势
劳工训练法规
教育政策及相关思路
宏观环境因素——社会文化方面
妇女就业
多种就业方式
对工作生活质量的态度
策者的激励
替代品的相对价格
转换成本
购买者对替代品的倾向性
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波特5个力量模型应用例
潜在进入者
行业内的企业竞争
替代品
供应商
购买者
步骤1：识别行业吸引力因素
企业间竞争
销售特性
产品差异化程度
竞争者垂直一体化
增长趋势
合作经营
进入障碍
投资额
产品寿命周期
R+D成本
产品专利
分销渠道要求
紧密联系的市场
退出障碍
退出成本
业务上的战略关系
政府与社会的限制
供应商议价能力
供应商数量
供应商分散
竞争者后向一体化的威胁
替代品威胁
购买者议价能力
波特5个力量模型应用例
波特5个力量模型应用例
波特5个力量模型应用例
波特5个力量模型应用例
步骤3：行业吸引力的综合评价
进入障碍
退出障碍
企业间竞争
购买者
供应商
替代品
当 前
未 来
低 中 高
低 中 高
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
综 合 评 价
波特5个力量模型应用例
机
会
威
胁
经济发展，电子产品要求大幅度增加
政府政策上支持电子元件类发展
技术落后者已退出竞争
打击走私取得成效
进口电子元件增加，竞争加剧
一些企业战略转移，生产电子元件
内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂
微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产
步骤4：列出机会、威胁
警 告
评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式
走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析是关键
行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进
5 种竞争力组合的复杂性
行业无吸引力
行业有吸引力
企业之间竞争大
进入障碍低
有替代产品威胁
供应商和购买者有相当大的讨价还价能力
企业之间竞争强度中等
进入障碍高
不存在适当的替代品
供应商和购买者的讨价还价能力弱
总体来说，机会多于威胁，定义行业有吸引力
进入与退出障碍对行业盈利性的影响
低
稳定的回报
低
风险回报
高
稳定的回报
高
风险回报
退出障碍
进入障碍
低
低
高
高
驱动行业竞争状况变化的力量
5个竞争力的复杂作用，使每一个企业相应采取 一定的行动
各个企业的战略与行动使行业竞争状况发生变化
宏观环境因素变化、行业技术进步也在改变行业 的竞争状况
宏观环境因素变化推动5个力量的变化
政 府
技 术
经 济
社 会
战略与行动使竞争状况变化
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驱动力的分析
识辩对未来1-3年有重大影响的驱动力，通常这种力量不会超出3-4个
评价这些力量会造成什么结果（十分有利还是十分不利）
驱动力的一般类型
使行业增长率长期变化
使购买者变化
产品革新
技术变化/工艺过程创新
市场营销创新
主要企业进入/退出
技术诀窍
驱动力的一般类型
行业全球化
成本与效率改进
标准化产品变为差异化产品，或反过来
新的宏观调控政策/政府立法
社会关系、态度和生活****惯的改变
不确定性因素变化与风险
战略群体分析
战略群体（Strategic Group）指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。战略要素包括技术领先的程度或产品质量的标准，或价格策略，或分销渠道的选择，或销后服务的形式和程度，……
行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略群体，存在一个机会/威胁结构的变化
转移壁垒——同一行业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群体，存在转移壁垒
战略群体分析有助于 企业识别直接竞争对手
战略群体图(Strategic Group Mapping)
战略群体图用以判断哪些企业处于优势,哪些企业处于劣势
战略群体由行业中竞争方法类似的企业组成
例：中国大陆境内家电行业战略群体图（1998）
窄