变革管理.ppt

持续改善· 变革管理
HHH有限责任公司
领导变革
经常犯的八大错误
成功案例启示一
变革过程是由若干阶段组成的,完成所有阶段需要相当长的时间,试图跳过其中某些阶段是行不通的,那只会制造变革神速的假象,并不能带来令人满意的结果。
成功案例启示二
在变革的任何阶段犯下严重错误,都会造成灾难性后果——延缓变革进程,并抹杀先前好不容易取得的成绩。可能是由于人们普遍缺乏组织变革的经验,哪怕是非常能干的企业领导人也经常会犯下面这些重大错误。
变革经常犯的重大错误
错误一:没有制造足够强烈的紧迫感。
错误二:没有建立足够强大的变革领导集团。
错误三:没有树立明确的愿景。
错误四:愿景的沟通效果极其低下。
错误五:没有为实现新愿景扫除障碍。
错误六:没有系统地规划并取得短期成绩。
错误七:过早地宣布变革成功。
错误八:没有把变革固化到公司文化中。
错误一:没有制造足够强烈的紧迫感。
启动一个变革项目需要许多人齐心协力、积极投入。没有合理的动机,人们也就没有参与变革的动力,变革也就发动不起来。
案例:某公司专利即将到期引发的危机
在这个阶段,容易失败的原因:
1)fort zone)的难度
2)高估自己制造紧迫感的能力
3)缺乏耐心,认为“准备工作已经做足了,开始行动吧”
4)管理者会被可能出现的困难吓倒:担心资深员工会产生抗拒心理、员工士气变得低落、事态可能失控、短期经营业绩受累、股价下跌,以及害怕被人指责捏造危机
在畏难而退的高管团队中,常常是管理者太多,而领导者太少
管理的任务是把风险降到最低,并且维持现有体系的运转,而变革在本质上就是要创建一个新的体系,它通常需要强有力的领导。只有当公司把足够多的真正领导人才提拔或聘请到组织高层,变革过程的第一阶段才能开展下去
在这个阶段,糟糕的经营业绩,既是一件好事,也是一件坏事
因为亏损会引起大家的重视。但是,在亏损的情况下,你的可调动空间就很小。如果经营业绩不错,情况就正好相反,这时你很难说服人们相信变革的必要性,但是可供变革的资源会较多。
无论公司业绩好坏,成功的变革都有某个人或者某个群体在起着特殊作用
这个人或者这个群体会推动大家开诚布公地讨论竞争新形势下那些令人不快的事实,比如利润变薄、市场份额萎缩、收入增长乏力,或者其他预示着公司竞争地位恶化的迹象。
发起讨论的目的就是“让保持现状看起来比涉足未知领域更加危险”。