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IT 项目管理超越抓手困境
攀岩 ，超越 手占 峰需要的不 是体力、器械、信心⋯⋯更是方法！在
目管理方法 引 中国 15 年后，面 “ 是失 的 IT 目”，中国的 IT 目
竞争对手
早已经与项目干系人彻底沟通过， 充分地了解了对方的需求， 这时再加强与项目
干系人的沟通已经晚了。 当我们手忙脚乱地出现在竞标现场， 看到对方组织了一
个庞大而又整齐的团队时，我明白，我们输了。”
你知道我想要什么吗？
“做项目管理， 弄明白客户的需求是最重要的， ”金道网络的项目经理胡源远很
坚决地表示。做了多年的 IT 项目经理，胡源远经常能看到或听到，因为需求不
清而导致项目失败、延期、严重超出预算的例子。 “项目组与客户都自认对方很
清楚自己的想法，但项目一开展，客户不断追加新需求，项目组抱怨连连。”
IT 项目与建筑项目最大的不同的是估算复杂、可变性高。很多时候，用户并不
清楚了解自己的需求是什么， 从而带来不断的追加预算， 项目渐渐变成一种负担。
在 IT 项目经理的圈子里，有一幅漫画被广为流传，“客户提出某个需求，项目
组对需求有了自己的某个认识， 程序员开发的无比简洁， 客户耗资空前巨大， 做成的系统根本无法应用，才发现，真正的需求不过尔尔。”
直到一次胡源远和朋友去餐馆吃饭， 要了盘西红柿炒鸡蛋， 端上桌不是将鸡蛋与
西红柿炒到一起的传统形象， 却是一圈生西红柿中间摆放着一些熟鸡蛋。 “当时
给我的触动挺大的， 每个人在意识里对事物都有惯性的认识， 这种认识是否是为
公众所认可的，或者是为对方所认可的，却很少有人去深究”。
此后，挖掘客户“真正需求”，避免“想当然”，就成了胡源远对项目组的第一
要求。
没有问题才最可怕
在***通信集团公司企业信息化办公室做了很多年项目经理的***， 一提起
曾经自己做过的项目就忍不住哈哈大笑， “那真是摸着石头过河， 完全可以说是
无知者无畏”。
***认为，做项目管理最重要的就是“任务分解”。
在 2004 年 7 月到 12 月间，***曾接手了关于公司信息共享的一个项目， 在进行
了基本的需求分析后， 马上开始了工程建设， 这个项目虽然不大， 但是没少让李
鹏吃苦头。
项目刚开始的时候， ***觉得一切都 OK，没有任何问题， 但是随着项目的推进，
***所带领的项目组就变成了“救火队”。“做 IT 维护还可以当救火队，哪里
有问题我们扑到哪里去。 但是，做 IT 建设如果做成了救火队，那就是疲累不堪。 ”
每日东奔西走， 虽然最后项目圆满完成了， 也让***对那种四处补窟窿的日子心
有余悸。
“原因就在于我没有进行任务分解， 什么问题都堆到了一起， 每个问题都等着我
去解决”，这个项目之后***就多方去寻找解决问题的方法。
在 PMC的课程中，任务分解法（ Work Breakdown Structure ，简称 WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作， 再把一项项工作分配到每个人的日常活动中， 直到分解不下去为止。
即：项目→任务→工作→日常活动
任务分解的原则： 1、将项目逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个
人去完成； 2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止； 3、日常活动要对应
到人、时间和资金投入。
任务分解的方法： 1、采用树状结构进行分解； 2、以团队为中心，自上而下与自
下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。
任务分解的标准： 1 、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量
避免盘根错节； 2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时
的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。
以前，***认为自己是盲目自信，现在，他终于觉得“心理有底了”，在日常管
理项目时，他一定会分解任务