【人力资源管理师-二级-复习-思维导图(参考)】.doc

组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论,它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论
基本理论组织理论的发展:古典组织理论(组织的刚性结构)、近代组织理论(强调人的因素)、现代组织理论(以权变管理理论为依据)
组织设计理论静态:组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范);
动态:加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题,但其中的静态理论的内容仍占主导地位。
基本原则:任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。
设计多维立体(强调结果):1、按产品分事业部(产品利润中心),2、按职能分参谋机构(成本中心),3、按地区分管理机构(地区利润中心);
新型模式模拟分权(强调过程):将企业分成许多“组织单位”,看成是相对独立的生产经营部门,实现“模拟”的独立经营、核算,调动积极性与主动性;
分公司与总公司; 子公司与母公司; 企业集团(依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构)。
组织结构的影响因素(环境、规模、战略目标、信息沟通);所选的组织结构模式;选择合适的部门结构;形成特定的组织结构;根据环境变化不断调整。
部门结构模式的选择(强调过程):直线制、直线职能制、矩阵制(任务小组),即广义的职能制组织结构模式;
组织结构(强调结果):事业部制、模拟分权制(既强调结果,也强调过程); (以关系为中心):超事业部制、多维立体。
设计与变革(钱德勒)组织结构服从战略。对组织结构做调整:增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。
组织结构诊断: 组织结构调查(工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图);组织结构分析;组织决策分析;组织关系分析。
变革的程序征兆(经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落)
变革实施结构变革方式(改良式、爆破式、计划式)
推除阻力(让员工参与变革的调查、诊断与计划;组织与变革相适应的人员培训;起用年富力强和具有开拓创新精神的人力)
整合的依据主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
结构的整合新建的整合依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认,排除相互重复和冲突的职责、任务。
现有的整合通过几方面表现出来:各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。
整合的过程拟定目标、规划、互动、控制。
内容狭义的人力资源规划(即静态的规划):人员配备计划;人员补充计划;人员晋升计划(条件、比率、时间为指标)。
人力资源规划
广义的人力资源规划(即动态的规划):上述三种;培训开发计划;薪酬激励计划;职业生涯规划;其他计划。
作用满足总体战略发展的要求;促进人力资源管理和开展;协调人力资源管理的各项计划;提高人力资源的利用效率;使组织和个人发展目标相一致。
人力资源规划的基本程序环境外部环境(经济、人口、科技、文化法律等社会因素);内部环境(行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统)
原则确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。
程序 1、调查