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本刊编辑部 为企业寻找新的增长点

找到新的收入来源是比任何事情都艰难的。在这期《CFO》讲述的是如何在不损害企业原有基础的情况下寻找新的增长点。在过去的3年里,美国的公司因为缓慢增长的市场需求什么都没封面浏览
本刊编辑部 为企业寻找新的增长点

找到新的收入来源是比任何事情都艰难的。在这期《CFO》讲述的是如何在不损害企业原有基础的情况下寻找新的增长点。在过去的3年里,美国的公司因为缓慢增长的市场需求什么都没有做,他们不得不大量削减在新建厂房、购置设备、薪水和红利,以及技术、福利等更方面的开支,还不得不退出没有利润的行业,卖掉不在公司战略范围内的资产。通过紧缩来避免企业发展的停滞。
现在,当经济发展从新跳回到人们的生活中时,我们的CEO已经准备好开始“花钱”了。但是一些卓越的咨询家提到,对于大多数的企业来说,想通过投资实现增长经常得到的是另人失望的结果。主要的原因是,传统的收入增长的来源,例如,通过增加产品、抓住市场份额、收购竞争者等,现在在很大程度上已经行不通了。每个企业都要面临增长的危机。不过还好,我们的咨询家不是在没有给出答案的情况下就提出问题。他们建议企业参与到“需求革新”(demand innovation)中来。这意味着企业将不再只关注提高产品的产量,而是把目光集中到产品本身之外的相关产品(surround products)中去,来创造产品的增长点,增加其自身的价值。增长不仅来自企业为顾客提供更好的产品和服务,更来自提供给他们的更多的实惠(better economics)。企业可以通过系统的发展从核心产品到邻产品来使企业实现高增长和低风险的结合。
事实胜于雄辩。文章通过介绍4家公司的做法来展示咨询家们“鼓吹”的到底是什么东西。其中有UPS公司。成功增长的关键原则是,对企业的核心产业只能增加不能衰退,不可以放弃支柱产品的增长而去发展其他行业的产品。UPS公司就是成功的利用发展邻产品来巩固其核心产品的发展的典型案例。当包括UPS公司在内的所有快递公司都面临着低增长的时候,UPS发现了就在自己鼻子底下的机会。一些大客户想让UPS公司把货物储存在主要航空中心附近的仓库中,他们想将这些定单占据到最后一分钟,只在前一天晚上才连夜运送货物。同时,其他的公司也要求UPS可以先把一些机器设备留在他们那里,以便如果这些设备需要修理的时候可以在几个小时内就方便的运走。UPS认识到,他们可以把这些服务提供给他们所有的客户。在1995年,UPS开始了他们的供应链(Supply Chain)方案,建成了现有的运送网络,发挥了其浅能。他们的CFO说:“我们其他的公司,可以解决供应链中的任何很小的“后勤问题”,但是没有一个人可以独立做完一整件事。“1998年,UPS建立了提供资金服务的公司。UPS的CFO说:“所有的交易都包括3个环节,货物的运送、信息提供和资金,我们在前两方面已经做的很好了。通过完第三个环节,我们就完成了整个交易的循环。我们可以帮助客户更好的运作这笔生意。”,占1998至2003年公司新增长部分一半以上的份额。2003年最后一个季度,UPS公司非投递业务的营业利润增长了27%,获得了121百万美元的收入。“我们业务的3个环节展现