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北森创始人：分拆人力资源部？已是必然
北森创始人：分拆人力资源部？已是必定
最近，人力资源领域异样活跃，大家在争辩一个话题：是否应当分拆人力资源部？但凡争辩出现之处，通常都是某一行业或者专业领域出现转折点时，让我想起了

北森创始人：分拆人力资源部？已是必然
北森创始人：分拆人力资源部？已是必定
最近，人力资源领域异样活跃，大家在争辩一个话题：是否应当分拆人力资源部？但凡争辩出现之处，通常都是某一行业或者专业领域出现转折点时，让我想起了五年前的所经验类似争辩，以及残酷的现实。
五年前，我曾经纠结于是否开发基于SaaS的人才管理软件？当时，市场上正在进行着激烈地争吵：云计算只是一个制造出来的概念，还是软件行业的将来？甲骨文的CEO埃里森也曾称：云计算的概念极为愚蠢。
然而，五年后，当我走进硅谷，看到遍地的云计算公司时，最大的感受时：云计算已经主导了软件行业。其实争辩出现时，就已经成为趋势，只是你不愿接受罢了。但接受也罢，反对也罢，我们谁都无法阻挡历史的进程，甲骨文也错失了云计算发展的最好时点。
特别庆幸，我们转型做了人才管理软件，这逼迫我探讨了大量的资料，与教授、顾问及HRD进行了大量的访谈，并走访了很多公司。我仔细对比了在人才管理实践方面做的卓越和一般的公司，他们在人才获得、公司业绩以及组织架构上，有一个根本的差异：“人才管理最佳实践的公司，均特设了独立的人才管理部门”。
这也使我坚信：“人力资源部最终会被分化成两个部门”：
首先，人才管理正在成为人力资源的将来


（Ram Charam），(Dave Ulrich)，他们都表达了一个共同观点：人才、领导力和组织实力成为人力资源部面临的一个最大的挑战。
是最看不透、捉摸不定的东西。由此，企业面临的挑战是：如何建立人才管理系统，以帮助公司持续地吸引、甄选、发展、和保留关键人才，以支持公司的战略。
其次，人才管理已经成为技术性特别强的工作
当我们考虑吸引、甄选、发展和保留人才时，就出现了如何定义关键人才？如何评估识别关键人才？用什么样的方法培育和发展人才？等等一系列的问题。 这里面有大量的实力技术、评估技术及发展技术，而这些技术依靠于大量的学****探讨与实践。驾驭这些专有的人才管理技术，即使对于心理学背景的专业人士，也须要投入两到三年的时间，才能够胜任。
最终，人才管理的主角是管理者，而非HR
在最佳实践的公司中，HR通过战略及组织盘点，澄清公司在将来三年内须要的人才及实力改变，而对于人才的识别、培育和发展，则由业务管理者担当这一职责。
这意味着，HR须要确保业务管理者能够驾驭潜力评估、实力评估、并在实际工作中，通过一些必要的反馈技术、教练技术去培育并发展一个后备人才。