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1、决策层的执行力
中小企业的决策层即是企业的所有者——老板或老板娘,这个层次人员在公司处于顶层,属于“自由层”,“一切我说了算”的心态让其成为企业的“土皇帝“,对于他们来讲,企业所有的都是为他人准备的;上班不准时,开会迟到,对违反公司制度的现象开绿灯,大搞‘特权”行为,方案计划只有开头没有结尾,今天的决定晚上睡一觉起来就抛到脑后,严重影响组织执行力,这种上流渠道对企业执行力的影响表现为:
1、无“岗位责任”意识:对于企业内什么该谁做没有弄清,也不清楚什么该自己做,什么该021久之就会形成亚文化“只看老板脸色,不看岗位职责”,结果什么事情都要由老板来决定,干预,老板忙不开,中层没事做;
2、没有“敢换血”的勇气:对于公司的一部分员工不敢管,怕“人才流失”,老板都不敢管的员工在公司内会把谁放在眼里,会配合谁的工作,制度对这部分人形同虚设,久而久之会形成内部“特权阶层”,这种特权阶层在公司内部的存在比例可能不会很大,但却是公司制度的最大破坏者,公司制度不能够执行的80%情况是由于这部分人员的存在,制度的权威性受到极大的挑战;企业管理系统的执行力是以管理制度为纲的,企业的制度如果不具有权威性,基本上这个企业很难有管理系统的执行力;
3、有坏“榜样”的作用:“火车跑的快,全靠车头带”,我们经常说——榜样的力量是无穷的,中小企业的企业文化就是老板文化;作为企业的拥有者,一般都是该企业的创始人,企业作为一个团队组织存在,有着自身的文化氛围和价值追求,刚开始这两方面都是以老板自身的价值追求为主干的,老板追求纪律、团结,影响到企业就会潜移默化追求纪律、团结军队式的管理,老板追求自由、个性,影响到企业就会潜移默化追求自由、个性俱乐部式的管理;在企业中没有以身作则的行为,不知道自身的行为会成为广大员工模仿的榜样,最终
是企业行为标准的缺失,企业内不知道该鼓励什么,该提倡什么,更不知道该反对什么,禁止什么上流渠道没有执行力的企业一定没有执行力;
2、中层管理者的执行力
中小企业的中层即是企业生产经营活动的推进者,大部分在公司处于部门经理级别,因为不象老板是企业的拥有者,所以对目标的追逐程度没有决策层强烈,容易产生消极心态,遇到问题容易放弃,“算了吧”是这些人经常会产生的思想;不敢提意见,遇到难管的事情和人特别是特权阶层又不敢管,老板不跟进的事情不愿做,这种无原则,自律性、自觉性差的行为直接导致中层执行力弱,使企业执行力渠道中途流通不畅,主要表现为:
1、无原则性,不敢说“不”:对于岗位职责中规定的权利不敢使用,对责任不愿承担,对自己分内的事情不敢大胆推进,对于上级错误不敢提异议和建议,一味当老好人;不能掌握使用自己岗位权利,就无法保证执行力力度;
2、自觉性差,不会主动工作:中层管理人员在企业内部的位置决定了其应该起到的作用——承上启下,推进各类经营活动,如果中层人员没有主动工作的意识,不是根据自身岗位职责去工作,而是根据上司领导的喜好或重视程度去工作,会造成企业的信息流就会中断,该传达的没传达,该推进的没推进;作为企业的中层,要以老板的心态对待工作,切实对自己的岗位负责,忠于自己的工作,而不是忠于某个人,开明的老板其实是知道的,下属忠于企业才是真正的大忠;
3、员工的执行力
员工作为公司最直接的执行层人员,除了有中层的那些问题外,还有一个重要问题“企业计划没有变化快”,三天一小变,五天一大变,主管、经理、老板分工混乱,有些问题都管,但又都不管,有问题不知道找谁解决,久而久之,就形成了“拖”的压文化,有人盯的事情就执行,没人盯的事情就放弃
综上所述,大多数中小企业的执行力现状折射出该企业的企业文化,而企业文化就是老板文化,但大多数老板并未意识到,企业执行力差,首先是自己执行力差;老板的行为、意识是影响企业的共性行为,因为员工通常会调整自己的行为来适应老板的行为,来达到执行和沟通渠道的畅通;因此要想提高中小企业执行力,就需丛管理系统和人员这两大方面着手进行改造工作;
没有执行力,哪有竞争力
没有竞争力,哪有生存力
没有生存力,哪有发展力
企业要打造完美执行力,要丛多个方面入手,对企业的管理系统和人员素质进行改造,根据企业自身情况不同,各个方面的权重比例也大不相同,但总体归纳起来,应从目标、领导、制度、员工、协作五个方面入手打造完美的企业执行力;
首先,我们的企业有没有一个可以让广大员工认同的企业目标,目标的可执行性如何;其次,这个企业的领导有没有将广大员工团结在同一团对目标之下的人格魅力,凝聚力;在次,这个企业有没有一套合理完善的管理制度,这套制度是企业的“法律”,用来保证一切日常工作有序性,规范各个执行推进单位活动不会相互冲突,推委扯皮;在企业拥有员工认同的目标,称职有凝聚力的领导和一套合理完善的管理制度后,接下来就要看这个企业的人员素质,这个企业各个层次上的管理人员是否称职主动,有无独立的做事能力,遇到问题有无沟通和决策能力,各个岗位上的员工是否适合本岗位;最后,这个企业内部是否有团结协作的组织文化,各级各部门人员是否有团结协作的工作意识,遇到问题是“单枪匹马”型作战方式还是“群狼”作战方式;这几个方面都是影响企业执行力的重要因素,解决了这几个问题,企业的执行力就基本有了保障
1、目标
执行力需要一个明确目标
执行有一个明确的目标就象战士有了明确的进攻方向一样;一个广大员工认可的目标,就象一面宣明的旗帜,可以将员工有效凝聚在一块,为了这个目标去工作,首先在思想上面统一起来,思想统一表现为知识与技能的高度聚合,这是执行的前提,否则,大家目标不一,同床异梦,每个人都有自己的小算盘,何来团对精神,没有团队精神的组织,执行是一件困难的事情;
组织执行的目标要具备以下要素:
1、目标要被广大员工认同;
2、目标不能太低,否则无法激起员工斗志;目标一样不能太高,不具备可执行性;
3、目标要有可测量性,否则无法对其进行考核,无法考核的目标类似于没有目标;
2、领导
组织或企业执行力的实现,领导是第一执行人,也是第一责任人;
企业执行的第一人首先就是CEO,首席执行官首先就要执行懂事局的决议,不要认为企业执行力出了问题都是下面出了问题,如果一个领导的执行力很强,那他下面的员工执行力通常弱不到那去,因为一个人的执行力跟这个人的性格和管理风格有很大关系,人通常喜欢任用相同风格的人员作部下;
一个组织的领导决定着一个组织的执行力,一个部门的领导决定着一个部门的执行力,组织的领导要做组织制度的坚决扞卫者,而不应是制度的破坏者,不要认为制度都是为除你之外的其他人制定的,你在什么时候都要和你的部下,你的职员站在一起,这样当你需要时,他们才会和你站在一起;所以,执行力首先从领导自己开始,靠领导者与员工之间的沟通和示范来推动,无论什么时间都要记住,组织领导的性格决定着组织的文化,组织文化是组织领导性格的显性表露;坚决杜绝组织内部特殊人群的存在,制度就是组织的法律,要么不制定,既然制定了就要坚决执行,在这一点上举例说明:
会议室内桌面上摆着“禁止吸烟”的禁止牌,今天老板召集大家开会,自己先点上一支,他是-啊,整个公司都是他的,在这里抽支烟,谁敢干涉,当然没人愿意作这个冤大头;第二天总经理召开会议,今天老板不在,我是公司总经理,一人之下万人之上,我抽支烟还会成什么问题了,于是总经理也特殊了一把;第三天副总开会老板和总经理都不在,也特殊了一次,后天部门经理召集本部门开会,他是本部门老大,当然在本部门有资格特殊一把了,每个岗位在自己的范围内都有“特殊”的条件和理由,于是“禁止吸烟”就成了摆设,只能给外人看,因为公司内部人员都知道他约束不了领导;
我想在这一点上,我们企业的领导都应该向联想创始人,现任联想懂事局主席柳传志学****在中国大陆经营企业的所有人员中,可能没有几个能超过柳传志和海儿的张瑞敏,这两个人在自己领导的企业中绝对可以称之为“教父”级物,在中国企业管理界也是大师级人物;联想集团有个规矩,凡开会迟到者都要罚站;在媒体的一次采访中,柳总表示他也被罚过三次;他描述说:公司规定,如果不请假而迟到就一定要罚站,但是这三次,都是他在无法请假的情况下发生的;罚站的时候是挺严肃的,而且是很尴尬的一件事情,因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的;在20个人开会的时候,迟到的人进来以后会议要停一下,静静地看他站一分钟,有点像默哀,真是挺难受的一件事情;第一个罚站的人是他的一个老领导;他罚站的时候,站了一身汗,柳总说他坐了一身汗;后来柳总跟他老领导说:
“今天晚上我到你们家去,给你站一分钟”不好做,但是也就这么硬做下来了;
“领导者坐着,部下就会躺着”——海儿的张瑞敏对管理者的这条忠告同样说明了领导在团队活动中的榜样和示范作用;
优秀的领导者,必须以身作则,身先士卒、百折不挠,由此产生的巨大的示范和凝聚作用,有效地激励和团结员工,共同实现组织目标;
3、制度
好的执行力需要有一套适合完善的制度,因为制度是企业的“法律”,用来保障各种活动在规定的轨道上进行,没有了制度的保障,企业的活动是不受控的,企业的制度对企业起着规范标准、统一执行,考核依据三大主要作用;
企业规范化的制度就是自身标准化的度量,企业所有的行为准则都应是以制度来衡量,一件事情由谁来做,什么时间,在什么地方做,作到什么程度为止应有明确的支引,即我们平常所说的5W2H,同时制度应该对企业组织内禁止的事情明确界定,并且坚决执行,企业有一套完善的制度,是企业管理系统执行力的前提和保障;
企业规范化的制度能够统一公司执行,做到步调一致,纪律严明;一个有组织有纪律的团队才是有战斗力的团队,组织纪律是团队执行力的保障,同时也是其显性表现,在竞争的环境中,靠个人能力可以一时取得成功,但无法持久,只有团队的力量才会让企业有生命力;
企业规范化的制度应该包括新酬制度,考核制度,奖惩制度和压力制度;是对企业内部运营的公平竞争环境设定,员工只有在公平的环境下面才能有最大的热情投入到工作过成中去;一套合理公平的竞争激励制度,可以对员工组织行为起到最有效的引导激励作用,对组织执行力起到巨大的推动作用;
企业建立规范化的制度应考虑制度的适宜性、可操作性和严肃性;制度不能太超前于企业发展也不能落后于企业发展,应该是跟企业发展相适应的平行关系;制度指订时就要考虑可操作性和可执行性,制度本身的执行性差,造成制度无法执行本身就是对组织执行力的巨大破坏;好的制度应该是一套严肃的制度,不会因为个别现象和个别人进行修改,具有一定的权威性,朝令夕改的制度对组织的成员是没有约束力的;
4、人员
组织执行力的实现,是组织各级人员职业能力的综合体现;
组织的管理系统执行力主要是看组织内部的文化,目标,制度和组织领导几个方面,在组织具有管理系统执行力的条件下,个人的执行力就成为了决定组织整体执行力的关键因素;
影响组织个人执行力的因素有:员工的执行积极性,员工的职业能力素质,员工执行有无挑战性,员工的执行有无公平合理的评价和激励;
员工的执行积极性是影响员工执行力的关键因素,企业应从各方面入手来提高员工的执行积极性;首先企业应当给员工一个远景,一个美好的未来,为员工制订一份贴身的职业发展规划,让其安心在企业内发展;其次企业应根据员工的能力,给他一个职业发展的平台,一个充分大的施展空间,让其能够充分展示自己的才华,实现自己的价值;事业留人,让员工在企业内找到自己的事业,变为企业做事为替自己做事,员工把工作当成自己的事业来做,就会主动工作,执行起来才会积极;
要想让员工保持执行的热情,一个有挑战性的执行目标和一套公平合理的评价和激励机制不可少的;每个人都希望被周围的人认可,想通过对具有挑战性的目标的追逐和实现来赢得周围人员的尊重,一套合理公平的评价激励体制可以让员工有种“付出总会有回报”的安全感,不会担心自己辛勤劳动会负之东流,不担心自己的才华会遭到埋没,相信组织,愿意执行;
“想不想干”是思想问题,是德的问题,“会不会干”是能力问题,是才的问题,如果企业组织内部人员的职业能力素质达不到岗位的要求,那么其在这个岗位的执行力就会大打折扣,可能会事倍功半,化了十二分得力气,执行结果依然不够圆满,所以执行的结果是跟员工的执行意愿和执行能力的成绩成正比的,再高的意愿没有能力作支撑结果还是等于零;因此加强员工的职业知识技能培训是企业提高执行力的工作之一;
5、协作
组织要有执行力,团队协作必不可少;协作可以使企业减少内耗,提高组织执行效率和质量,组织内部是否有协作的氛围取决于企业文化;组织要建立有协作关系的内部氛围,首先就应该树立自己的组织文化,企业可以国际化,但不同企业间是没有完全一样的文化,企业应通过对共同价值关的提炼,浓缩出自己企业的共同世界观和价值观,完成企业价值体系的建立,在同一价值体系的框架下员工之间的相互沟通是相对容易的;有了共同的价值管,接下来就是要培养员工对组织的忠诚度,“做一件事情并不难,难的是坚持作一件事情”,通过企业的各种措施特别是薪酬制度来达到让员工短时间忠于组织,并不难,让员工持久终于组织就没那么容易了;其次,要建立相互协作,合作的企业文化,靠文化的的氛围熏陶来引导员工进行协作,培养员工的团队精神,使组织内部形成“群狼”的作战方式,进而使企业执行渠道得到沟通和疏通;
总之,组织的执行力分为两大方面——管理系统的执行力和个人的执行力;管理系统执行力应丛三个方面即:目标引导、领导示范和制度规范三方面入手进行改造,使管理系统的执行渠道得以疏通,是大的执行环境得以改善,形成强大的执行的系统保障;个人的执行力是和员工执行意愿和执行职业能力成正比的,二者缺一不可,要想拥有强大的执行力,就要丛各个方面提高组织成员的执行意愿和执职业行能力;最后是企业的文化氛围,一个团结协作的企业文化氛围可以有效的降低企业内部沟通障碍,提高执行效率和质量;中小企业从这几方面入手,结合自己企业的实际情况对企业进行诊断,对症下药,企业执行力一定能够得到彻底改善;