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201*年工作总结和201*年工作规划
201*年工作总结和201*年工作规划
在过去的一年里,对我来说是熬炼自己的一年,很感谢卢总和丁主任对我的悉心照看和培育,让我不断的进步。我深知自己的工作力量和专业学问缺乏,所以也始终想更加努力的学****弥补自身的缺乏,想为公司奉献自己微薄的力气。在公司里,同事们的工作积极性都很高,大家都协作得很默契。公司的各项规章制度也越来越完善,也在朝着一个很好的方向前进。所以我坚信我们的公司以后会越做越大,越做越强。
谈及到我个人方面,自身的缺点远远大于优点,无论是在生活上还是在工作上,责任心都不强,工作积极性也不是很高,没有太大的上进心,或许是自己始终以来都比拟自卑的缘由吧。但是不管怎么说,在201*年里,我还是特别感谢帮忙过我的亲人朋友们,由于你们教会了我许多学问和阅历,让我获益匪浅。
在新的201*年里,我要给自己定一些切合实际的目标,不能再盲目了。尽自己最大的努力去做好每一件事,端正好态度,保持好心态,担当起自己应担当的责任。
李龙201*年1月20日
扩展阅读:人力资源部201*年工作总结和201*年工作规划
人力资源部201*年工作总结
和201*年工作规划
第一局部201*年度工作总结
一、人力资源业务工作盘点1、聘请状况
201*年全年聘请录用42人,其中,财务类2人,物资类3人,经营类5人,工长类9人,技术类4人,质检类2人,安全类6人,资料类3人,行政类6人,其他类2人。2、培训状况
全年岗位取证培训共64人次,其中,施工员33人、预算员3人,安全类9人,质检员10人、材料员3人、资料员3人、农夫工治理员3人;执业资格培训共10人次;
全年连续教育培训共28人次,其中,安全类连续教育11人,造价类连续教育7人,二级建筑师连续教育6人,一级建筑师连续教育4人。
专业内训共实施12场,主要以BIM培训为主,各职能部门的培训次数明显缺乏。
应届生座谈共安排2场,主要是201*届和201*届应届入司的毕业生,了解其工作状况和思想状态,并为其成长和成才指明方向。3、社会保险治理
截至201*年11月底,公司参保人员共计174人,按月进展社保增减员,适时办理保险单位内转移、保险北京转外埠、外埠转北京、医疗报销、生育报销、社保卡申领等业务。4、员工关系治理
(1)劳动合同治理:全年新签劳动合同42份,续签27份,合同签订率100%,确保劳动合同新签和续签准时无误。
(2)员工离职面谈与年底电话访谈:与离职员工尤其是主动辞职的员工进展沟通,了解员工离职深层次缘由并进展记录和分析统计。5、根底人事工作全年办理新员工入职手续42人次,员工转正手续57人次,人员调动手续98人次,员工离职手续19人次。
全年办理人事档案调入手续6人次,调出手续2人次。
不断完善员工信息库、准时更新员工资质证件台账和资质库,满意了公司内部投标和施工治理对员工资质证件的需要。二、人力资源治理改善探究1、聘请渠道拓展与测评技术完善
关于聘请渠道:当今社会人才争夺战愈演愈烈,除了主流的聘请渠道网络聘请和现场聘请会以外,更多新兴的聘请方式的比重在逐步加大。如猎头聘请、微博聘请、“职来职往”、“非你莫属”等电视节目聘请。依据公司详细状况,今年在聘请渠道拓展上有两点探究:
第一,参考猎头聘请。对于关键岗位或是聘请难度大的岗位,打破传统的面试时间和面试地点局限,走出办公区域,到公共场所约谈。但是这种方式对聘请人员的专业素养和综合力量要求都较高,也要求人力资源部门要不断提升自身职业化形象。
其次,启动外部推举。对前来面试的人员,向其展现公司良好的企业平台和综合实力,无论其本人最终是否入职,今年都获得了不少面试者推举相关人员的时机。另外,积极参与专业人力资源论坛,拓展聘请人员的人脉圈和人脉资源,一步步做好人脉资源的积存。
关于测评技术:今年对测评工具进展了不少尝试,如增加DISC、MBTI两种性格测试工具,尝试构造化面谈、无领导小组争论评价方法,肯定程度上增加了面试专业性,改善了聘请效果。但是在校园聘请的效果方面还不尽抱负,这是201*年聘请重点要突破的地方。2、部门建立与专业素养提升
人力资源部门当前人员配置为2人,如何在做好模块业务工作如聘请、培训、薪酬、劳动关系的同时,探究人力资源治理体系如选、育、用、留机制的建立与完善,甚至上升到人力资源战略和规划的高度,对部门来说,是要持续考虑和想方法解决的问题。
首先,部门人员责任心和价值观的塑造。作为人力资源部人员,常常会要给刚毕业的学生赐予一些心态上的指导和价值观的引导,但是,假如我们部门人员自己本身都做不到或者做不好,是没有资格去指导和引导他人的。所以,人力资源部对自身肯定要有严格的要求,用实际行动严格践行忠诚、敬业、勤奋、务实的企业精神。
其次,部门人员专业技能打造和职业化水平要求。我曾不止一次的和人力资源助理说道,我们部门两人都是人力资源专业科班出身,假如我们的部门工作不能表达专业性,我们就是让别人看笑话。固然,西方的科学人力资源治理理论并肯定适合中国国情,但我们要结合实际状况不断探究适合公司进展的人力资源政策和方法。最近,部门启动了学****日规划,每周定一个小课题,从理论的学****稳固,到其他公司的优秀案例,再结合公司的实际状况进展摸索和探讨,信任坚持肯定的周期后,对人力资源工作的开展会有更多的帮忙。
再次,部门人员团结合作同步提升的共同意愿。今年年初,人力资源助理曾有一些思想波动,经过分析,我觉得与我的治理水平欠缺有直接的关系。经过调整,我们加强了沟通,以共同学****和成长带动我们的日常工作,相互鼓舞、相互监视,相互提升,为搞好部门工作而不断努力。3、对员工关系方面的熟悉和改善
关于员工关系气氛:国家劳动法律体系的完善,社会人才竞争的剧烈,都要求企业中要建立和谐双赢的员工关系气氛,人力资源部门除了建立健全各项人力资源治理机制外,也要摆正自己的效劳意识,加强与员工的沟通和沟通,准时发觉员工关系中可能存在的问题和隐患,并准时进展处理和协调。在面对员工因工作地点调动、劳动合同续签等问题来进展薪酬谈判时,绝不让步,要扭转员工这种不正确的熟悉;在面对员工思想波动和心理变化时,要仔细赐予疏导和帮忙;在面对员工因定点医疗变更、社保卡补卡等这些细节小事时,要急躁做好效劳,不能敷衍了事。这样,在企业中树立人力资源部门的原则性和可信任感,为和谐员工关系气氛供应肯定的保障。
关于员工离职:劳动合同法有明确要求,公司单方面解除劳动合同,在绝大多数状况下都需支付经济补偿金,假如让员工立刻走人,还得支付一个月“代通知金”。从物质上来说,增加公司本钱,从情感上来说,原来员工做得就不让公司满足,还得给钱请人家走,怎么都觉得不舒适。作为人力资源部门,要在不违反国家法律法规和不引起劳资冲突的状况下,降低解除本钱。今年的解除都较为顺当,不曾支付经济补偿金,也让其他员工知道,与人力资源部谈判争取经济补偿金的盼望渺茫,相对削减离职纠纷。三、人力资源战略层面思索1、人力资源规划势在必行
人力资源规划缺失产生的现象:
现象一、人才梯队断层,04-07届毕业的学生仅有8个,中层骨干力气缺乏,不能满意当前公司的人才需求;
现象二、装饰人才缺乏,尤其是经营人员,未及早在市场上进展人才寻访和储藏,“现拿现用”根本做不到。
现象三、有些治理岗位的人员,不能胜任本职工作,而公司内部又无更适宜的人选。
现象四、年龄到了,工龄到了,就考虑提拔的事情了。没有明确要具备什么样的素养力量和阅历,才能被给予更多的权责。
人力资源规划要解决的问题:人力资源规划要以将来为导向,以公司战略为依据和指导,要解决的问题是:
问题一、将来我们需要什么样的人员?要多少?什么时候要?问题二、哪些人是关键人才?如何建立关键人才治理体系?问题三、去除哪些多余的、不产生价值的人?
问题四、依据企业进展战略,我们还应如何调整人才战略?2、绩效体系和鼓励机制
全部的企业都在为如何构建和实施有效的绩效评价体系和鼓励机制头疼,不止我们一家。这的确是个难题,但是不是我们就可以不做了?不做绩效考核,员工会渐渐陷入一种混日子的状态中,靠人的自觉性来支持企业运行,该有多危急!但做了绩效考核,不能与鼓励机制挂钩,等于白做。
盼望员工兢兢业业、自觉的有团队精神、自觉的以企业为家是不现实的,绝大多数员工只做考核他并与他利益相关的事情。只有告知员工公司的关注点是什么,公司需要你要做什么,做到什么程度,需要什么产出,到达目标后能得到多少工资,员工才能按公司的要求和标准来工作,对于治理人员亦是如此。虽然我抛出这个问题,但凭我个人之力,现在无法赐予一个很好的解决方案。盼望这个问题能得到一些重视,同时,在我今后的工作中,加大对这一方面的学****和探究。假如套用“给我一个支点,我能撬起整个地球”的话,合理的绩效评价体系和收入安排机制就是撬发动工产出和整个公司业绩提升的那个支点。3、培训体系搭建
目前的培训现状不太抱负,主要缘由如下:
第一,多数治理人员认为培训产出低,耽搁时间和精力,最好不培训,尤其是赶工期的时候,培训更加可以靠边站;
其次,培训未能与考核挂钩,仅靠人力资源部的督促和催促,培训无压力和动力;培训和考核其实是严密相关的,考核结果中显示员工有待改良的技能,就是培训需求的局部来源,假如直接关乎个人利益,员工想参与培训的积极性和主动性会有很大提高;同时,考核中给治理人员增加培训规划完成率指标,培训的现状也会有大的改观。
第三,治理人员不能正确熟悉到培育下属也是作为部门经理和工程经理的一项责任,衡量一个治理者是否胜利,不是看他本人多能干,而是看他是否有一群业绩卓著的部属!
第四,人力资源部培训体系搭建工作、催促和落实力度还有待加强。
其次局部人力资源中期规划
人力资源规划是连接公司战略和公司业绩的必由之路,我从员工整体队伍规划、关键人员规划和人力资源治理改良规划三方面进展阐述。一、整体队伍规划1、现有数量和构造分析(1)人员数量:(2)专业构造(3)年龄构造
20岁以下员工人数为6人,%;21-30岁员工人数为102人,%;31-40岁员工人数为43人,%;41-50岁员工人数为30人,%;50岁以上员工人数为6人,%。员工年龄分布图20岁以下21-30岁31-40岁41-50岁50岁以上由图中可看出,员工年龄构造主要以金字塔型构造呈现,21-30岁年龄段的员工偏多,缘由是近年来持续引进应届毕业生,分层递进的学生群体已逐步成为公司的主要支持力气,因此,对应届生系统的培育和开发对企业进展的意义也在加重,不行置否的成为人力资源工作的重点;同时,青年员工的比重加大,对其直接上级的治理力量和沟通辅导方式也提出了不同于以往阅历的要求。(4)学历构造
高中(含中专职高)及以下学历员工人数为30人,%;大专学历员工人数为102人,%;本科学历员工人数为51人,%;硕士学历员工人数为4人,%。
员工学历分布图高中及以下大专本科硕士由图中可看出,员工学历构造还是比拟平衡的,对于高中及以下学历的员工,鼓舞他们进展学历再教育;另外,在应届生的聘请中,扩大本科生及硕士生的比例,逐步调整整体学历构造。(5)司龄构造司龄不满1年的员工人数为43人,%;1-3年司龄的员工人数为91人,%;3-6年司龄的员工人数为28人,%;6-10年司龄的员工人数为25人,%。
员工司龄分布图司龄不满1年1-3年工龄3-6年司龄6-10年司龄由图中可看出,%,说明公司近几年人员流淌还是偏大,人员更换过于频繁,对正常工作的开展和企业文化的传承都会带来不利影响。在日常工作中,我们应留意:一要留意标准离职手续的办理,避开因人员变动带来工作的不连续;二要加强对新入职人员的制度培训,以使其尽快按公司制度和业务流程开展工作;三要适当开展集体活动,增进新老员工感情沟通和沟通,促进传、帮、带和公司优良文化的扩展;四是考虑增加司龄工资。2、将来需求与差距分析
(1)人力资源总量:依据公司业务规模的拓展状况与之前领导所定人数掌握在200人以内的目标,在人力资源总量上,将来没有太大的增长,维持在目前人数的100%-110%即可。
(2)人力资源定编规划:对于公司总部职能部门和业务部门,将来的人员编制已有较为清楚的人数安排,根据编制进展补充和调整。
(3)人力资源构造调整:涉及专业增加和学历构造提升。既然公司将来还要进入市政、园林领域,那么,相关专业的人才就要提早进展寻找和储藏,准时引进。另外,扩大本科生及硕士生在应届生聘请中的比例,逐步调整整体学历构造。(4)将来可能会缺乏的两类重要人才:
第一,治理型人才。随着企业的进展,从成长期过渡到成熟期,我们将需要具备优秀工程治理力量和综合治理力量的人才;其次,高级财务治理人员。依据公司201*年后进入资本运营这一战略方向,我们将需要具备财务、金融投资或经济治理专业背景,具有行业背景、法律学问和较高投资分析和风险治理力量的人才。
对于治理型人才,需及早进展人员的挖掘、培育和规划,要依据个人状况安排相关的外部培训课程;对于高级财务治理人员,需及早进展人员的寻找和考察,做好人员储藏。二、关键人员规划
治理学里闻名的二八原则对人力资源治理有着深刻的启发:治理好20%的关键人才,不行置否的成为人力资源治理的重点。