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关于思维导图工作法的介绍
和昌地产
(集团)
集团行政运营中心
二零一三年十二月
一直以来,集团反复强调工作要有图像,但是:
何谓图像思维?
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我们的大脑并非线形思维,但是我们的****惯强迫我们线形表达。大脑的思考速度远快于书写的速度。
我们****惯于让大脑增加负担,产生厌烦感。我们****惯使用单一的感观。其实大脑有创造和组织感觉的天性。
我们需要结构化发散性思维,插入式思考,全盘规划。
尴尬的思维
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笛卡尔说:“没有图形就没有思考”。
斯蒂恩也说:“如果一个特定的问题可以转化为一个图像,那么就整体地把握了问题。
在现在这样一个信息爆炸的时代,思考问题更加需要迅速发散,迅速放射,迅速记录,不拘形式。
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其实集团所说的图像化思维并没有多么复杂,更多的是强调和昌伙伴基于麦肯锡理论,学会新的思考问题的方法。
即基于组织目标,通过结构化思考,将信息打包分块去处理问题的能力。
接下来,将通过集团副总裁兼华中事业部总裁李慧女士的思考,进一步去阐述图像思维及重要性:
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(一)逐步建立图像思维,拓宽视野盘活全局
运用图像思维思考问题的方式不是一蹴而就的,但是要逐步建立一个雏形。图像思维可以让我们厘清自身的工作,通过相应的管理工具使各个部门能在战略目标的分解下明确部门职责,对自己职责范围内的工作做到心中有数、把控时间节点、清楚工作进度,通过自己对线上线下的了解,最终形成一个较为清晰的判断。
时刻运用图像思维处理工作,可能目前我们的高度还达不到,但是各中心要树立出大目标。依据大目标,对各项工作进行梳理和铺排,通过层层分解,工作就像网一样自然展开,系统全面无遗漏。外部情况发生变化时,需对分解后的小目标进行调整,但仍然要遵循集团、事业部整体的战略目标,保证不偏离。
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(一)逐步建立图像思维,拓宽视野盘活全局
对组织职能的划分,各部门主官脑海中一定要有观念,事情分清轻重缓急,做到未雨绸缪,防患于未然。图像思维绝不是具体事情的罗列,因为罗列永远都是自己所关注的眼前事情,罗列所得到的信息也是片面的。图像思维最终要达成的状态是全盘和谐化为一体,这就需要我们做到两个方面:
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拔高高度
不再是盯具体的事情,而是在盯结果的同时,思考事情背后的逻辑和系统,在格局观和系统性上努力;
拓宽宽度
各职能部门要以战略目标为导向,工作中充分考虑到前后、左右、上下和内外四种关系,这样就不会出现追逐和就事论事,工作的主动性和标准性就会得到提高。
(二)运用管理工具,建立系统图像
关于思维导图的运用。一定要明确工作图像是我们要达成的目标,是我们达到目标时成功的样子,是对状态的描述而非任务的分解。
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目标
图像
状态描述
(二)运用管理工具,建立系统图像
目前分子公司在做思维导图时,更多关注的是关键节点、里程碑事件,往往容易局限于业务,其实我们要做的只是再往上拔高一点,探索完成这些关键节点的目的、想要公司达到的状态。思维导图的图像可大可小,对于集团2012-2014年战略来说,这个图像就是集团在2014年所达到的状态,今年我们也有一个2013年的图像,通过战略分解每个公司每个月都有有一个图像,就是公司当月索要达到的状态。

如何界定这个图像就要看处在什么样的时间段,通过全年任务的分解、每个月任务的分解、周的分解,我们会有年度图像、月度图像、周图像,明确集团战略下每个时间阶段要达到什么样的状态。然后依据组织职能,把大目标分解为现阶段的小目标,达成小目标所要做的系统的工作,最终还是要落到具体的事儿上,但是如果我们从源头上利用这个图像去系统铺排工作,就会避免出现偏离目标或者遗漏工作的现象。
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(三)心中有图像,手上有尺度,高效运营,全盘通达

开展工作的方式或者汇报工作的思路,与事件的罗列相比只是另外一种指导我们工作的方法,需要具备格局架构能力。如果缺乏格局观架构能力,只关注眼前的事情,将会陷入到各种事务当中,最终只会越来越忙、层面越做越低,各个中心、分子公司各个部门也会出现越来越散的状态。
公司高管所处的层面要求其必须遵循二八法则:
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