企业集团内部战略性重组的思考（DOC 9）.doc

企业集团内部战略性重组的思考
本文依次探讨企业集团内部重组的动因、重组形式、重组形式的选择、重组的控制与管理等问题。

一、战略性重组的背景与动因

上世纪八十年代以来,我国经济正处于快速增长期间,发展机遇和盈利项目很多,涉及国民经济的各个领域,当时很多企业追崇“什幺行业赚钱,就进入什幺行业”,意在把现有的和潜在的发展机遇掌握手中,提前强占市场先发优势和制高点。国民经济快速发展的宏观形势,多元化战略为我、产品开发、资金积累、人力资源培养、知识经验积累、市场竞争能力、企业整体实力等全方位提升提供了良好的机遇;也为我国企业集团形成、培育、发展提供了良好的发展土壤。
随着1997年东亚金融危机中韩国大型多元化企业集团的衰落,以及我国不少企业因多元化发展陷入困境甚至破产,特别是我国巨人集团、太阳神集团、飞龙集团、万家乐公司等典型案例,推动了对“多元化”战略的深层次思考。另外,国务院国有资产监督管理委员会等有关部门正积极推进国有企业、国有公司和国有控股公司的结构调整和改制重组,推动企业按照市场导向的要求,发挥中央企业的整体优势,集中优势资源和优良资产,做强做大主业,消除或避免不必要的内部竞争,提高企业经济效益和核心竞争力。通过结构调整合改制重组,优化组织结构,加强内部监管、提高决策效率、降低管理成本、规避财务风险,按照建立现代企业制度和现代产权制度的要求,构建适合本企业发展战略和业务结构要求、职能定位明确、运作高效的内部组织结构。
因此,从国家企业改制重组和结构调整的政策和建议,从提高集团公司竞争能力和资产运营效率,从集团公司管理决策能力和效率看,集团内部战略重组势在必行。但是,集团内部重组,不论哪种性质或者规模的具有法人资格的或者不具有法人资格的经营主体重组,都将面临着可以导致重组失败的各种挑战。不幸的现实情况是:当两个或者多个不同的或者相似的分离的组织合并成一个的时候,面临着相似和雷同的问题,即使做了非常精细的策划,仍然存在很多难以置信的失败案例,或者重组方案难以有实质的推进,最终不了了之;至今重组也没有标准和模式可以参考。众多案例也表明,集团内部重组基于这样的假设:任何集团内部重组的最终成功依赖于集团公司决策过程,并决定重组的战略目标、战略目标的具体化以及重组实施过程。一定程度上,这种认识反映了集团内部重组的特性--集团公司决定重组定义、重组目标以及重组过程的基本原则,但这种决定只是重组计划的最重要部分,或者说是一个必要的组成部分。
从集团内部重组的建议或者构思来源看,主要有两种途径:一是母公司从集团发展战略的角度提出;二是相关企业从市场营销和/或市场竞争手段和/或产品组合等角度自发提出。不管建议来源何处,集团内部重组是件非常复杂和系统的工作,不仅仅是制定了重组目标和重组目标具体化,而需要切实的推进计划、配套政策、计划实施机构以及重组目标评估和风险控制体系。

二、企业集团内部重组的形式

集团内部重组所涉及的公司,通常是具有法人资格的独立国有公司、国有企业或者国有控股公司,内部重组事实上是集团范围内的兼并或合并。集团内部重组与两个不同隶属关系的公司重组有很多相似的地方。集团内部公司兼并或合并也应当按照法律法规所规定的要求和程序,通过一定的形式合并为一个公司的行为。按照《公司法》和其它法律