IT经理世界TCL拐大弯.doc

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TCL拐大弯
●本刊记者张鹏
----TCL为什么?
----TCL凭什么?
----TCL究竟要怎么做?
----如果让人用一句话描述TCL的话,恐怕90%以上的人都会选择把TCL定位于“家电企业”的行列。然而,经过了TCL信息产业(集团)有限公司4月10日在北京举行的首次战略发布会,这种定位就多少显得不够准确了。
----经过离开微软和进入TCL,已经被媒体爆炒两次的吴士宏,无疑是那次名为“世纪春天的旋律”发布会的焦点人物。在一个简短的电影片后,身穿灰色西装的吴士宏在热烈的掌声中出场。尽管神情略显紧张,但是她宣布的TCL的下一步目标:“从一个成功的家电制造和销售厂商转变成互联网领域的主流厂商”,却让更多的人感到了前所未有的吃惊。
----一个年产值150亿元的巨型家电企业说出的话当然是有份量的,而了解TCL“性格”(实际上也就是TCL集团总裁李东生的性格)的人更会清楚,这种企业发展战略的变化,对TCL来说意味着什么。
----应该说,TCL这次可真的是拐了个大弯。不过需要特别强调一下的是:“拐大弯”与“大拐弯”还是不太一样的。虽然两者都表现了前进方向的大幅度调整,但是前者走的是曲线,后者则往往拐的是直角。这其实是一个很关键的环节。
----当然,无论是“拐大弯”也好,“大拐弯”也罢,人们现在最关心的恐怕是:难道这么一个靠搞传统家电致富的企业,以后真的要全面拐向IT阵营?难道这么一个原本与长虹、康佳逐鹿的企业,以后真的要与联想甚至HP、IBM等等“会猎”互联网?
----TCL为什么?TCL凭什么?TCL究竟要怎么做?
李东生的IT情结
----一个企业的性格往往就是企业领导者的性格,一个企业走过的道路往往就是企业领导者思维发展的历程。这一点,在TCL和李东生身上体现得格外明显。
----TCL集团总裁李东生是个什么性格的人?这似乎是一个很难说清的问题。在许多人看来,李东生应该是一个标准的“儒商”,而且感性的“儒”的味道远远高于理性的“商”的味道,于是这样几个形容词经常被用到:“宽容”、“厚道”、“平易近人”等等。但是,同样也有很多人认为李东生特别理性,甚至“稳健”——这个评价李东生时出现频率最高的词,一般都被认为是TCL这些年来持续成功的重要原因。
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----应该说,这些说法都是正确的,它们从作为人和作为企业的领导者两个方面体现了李东生的特点。然而,在这些人所共知的特点背后,李东生思想的最深处其实绝对是一个相当“激进”的人物。
----80年代末,IT这个词的含义在国内知道的人还很少,不过计算机已经作为真正的“高科技产品”正在获取着超额的利润。那一年,在TCL做电话的李东生已经隐约感到了信息技术的力量,特别是李东生注意到,国际上甚至有人提出了家电、通讯和信息的3C整合是未来趋势。于是他开始用心关注自己原来从未涉足的IT领域,只不过,当时主要还是从产品角度考虑,真正让他在产业层次形成IT情结的,是一件很偶然的事情。
----1989年,李东生在香港谈生意的时候很偶然地认识了JUKO——一家IT公司。这个公司成立时间不过3年,仅凭着一颗VGA芯片,一年就能赢利一亿多港币。而且JUKO在香港上市后,股票已经接连翻了3番。可是相比之下,1989年TCL已经苦心经营了8年的电话,一年的赢利也就有人家的十分之一。这种对企业财富巨大反差的亲身体验,给李东生的头脑里立即深深地刻下了一道印记——IT蕴藏着巨大的机会和财富。
----从那时候开始,李东生在心中已经开始向IT倾斜了。只不过当时TCL还处于成长期,自身资源远远不够,再加上当时的IT市场远远没有今天这么大,门槛也实在是太高,所以TCL在这方面不可能有太大的投入。但是,李东生还是立即就采取了行动。
----恰好1989年JUKO要在国内成立生产主板的寿华合资公司,李东生马上特别积极地加入了进去。尽管TCL只占了寿华合资公司5%的股份,李东生却对寿华寄予了很大的希望,同时他也很珍惜在IT圈子中的亲身体验。建设寿华的每一张图纸,李东生都亲自参与讨论;他还亲自到北京为寿华研发中心招募工程师,一次就在清华、北大招了80多名大学生。
----时间转眼到了1993年,TCL集团日渐成熟,销售额达到10多亿元,利润达到两三千万元。而此时,随着台湾大量主板生产厂商的崛起,寿华却正在逐渐走向下坡路。那一年,寿华的一位大股东不想做了,愿意以不太高的价格出让自己所占的股份。李东生一咬牙,与香港的一个朋友联手,花两个多亿收购了寿华36%的股份,成为寿华的第一大股东。
----面对IT,那时候李东生真的很“勇敢”。其实收购寿华的时候他的“理性”已经感觉到了风险,但是一方面是出于资本市场(寿华是香港上市公司)的考虑,另一方面是因为做了这么长时间,多少还是有感情的,特别是不想失去这样一个大规模涉足IT的机会,于是李东生的“感性”占了上风。
----然而,满怀***地做了一年寿华这个IT公司的董事长,李东生却发现TCL没有能力管好这个企业。作为最大股东,TCL与寿华这个IT公司的内部运作和管理相差甚远,而且对该行业技术的发展一点也不摸门,想管理都不知道怎么下手。而当时主机板主要是消往国外,国内市场很小,但是TCL在国外的销售能力根本没有,所以TCL在自己的优势上也无法与寿华建立链接。再加上1993年TCL刚开始上大屏幕彩电,资金需求很大,根本腾不出手来帮助寿华重新崛起。
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----另外1993年底被任命为TCL电子集团总经理的李东生,当时已经肩负着闯进彩电市场的重任。他知道,这个任务很大程度上决定着未来10年整个TCL的发展。坐在这个位置上,李东生不得不让理性替代感性,“鱼和熊掌不可兼得”,又一咬牙,找了个下家把股份全卖掉了。
----事实证明李东生的决定还是正确的,1994年的非台湾主板厂商几乎无人幸存,联想更是在主机板上赔得一塌糊涂。这种在悬崖边上走了一回的感觉,把李东生一下子从思想上的“激进”拉回到了彻底的“稳健”,整整两年没再向IT迈腿。
----这件事让李东生对IT的技术和市场的高速变化有了深刻的认识:“一个企业如果想在这个行业里面成功的话,这个企业的整个经营管理结构和管理人员的观念必须要全面调整适应才行,迈一条腿进去根本站不住脚。”
----但是李东生对IT的感觉实在是“铭心刻骨”的,或者说,通过寿华接触IT的行动虽然惊了他一身冷汗,但是随着IT业的发展和越来越多的IT企业的成功,李东生对IT必将成为企业财富源泉的感觉却不断被充实。虽然TCL2年多一直在行动上远离IT主战场,但是李东生觉得未来还是有机会的,所以就让1991年创立的TCL信息技术公司,收留了不少寿华的“残部”,同时也是精英作为以后东山再起的种子。很长一段时间,这些“种子”基本上就是被养起来了,“小打小闹”地做一些产品算是与IT保持着几缕联系,主要致力于电脑科技、产品和应用的跟踪研究,为TCL集团寻找进入信息产业的最佳时机。
----到了1997年,随着TCL在彩电市场的成功跃进,TCL的实力和规模迅速增长起来。在业界一片“黑马”的赞誉声中,已经成为整个TCL集团总裁的李东生想的却是寿华给他留下的教训:在企业规模不断增长的时候,TCL必须加快企业的物流,决策等反应速度,并向现代企业制度和现代管理体系转化,否则,就算TCL不转向IT,等IT浪潮席卷过来的时候,TCL将永远也跟不上它的节奏。
----于是,1997年TCL开始了内部改制和ERP工程。
棋子
----1997年,TCL集团建设企业内部ERP系统,全国各ERP厂商竞标这单生意,开思是其中一个。接触中,开思表达了想让TCL收购的意思。
----既然TCL在ERP系统上需要投入数千万元,而仅仅投入几百万元就可以拥有一家专做ERP的公司,那时候还从没有涉及过IT的“另一条腿”——软件——的TCL,单纯从成本考虑显然更愿意选择后者。所以,TCL很爽快地花700万元,将开思100%的股份全都买了下来。
----现在看来,这种思考方式显然是过于简单,并且有些一厢情愿。开思原本只是想让TCL做一个“财主”而已,“TCL最好只出钱,其他什么都别管;什么企业文化、观念、管理思路的互动全都免谈。”总之一句话:TCL是做家电的,搞IT你不行。
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----这件事对TCL触动很大。李东生知道:人和团队在IT产业是多么的重要,它们不是公司的雇员,它们是公司的全部财富所在。而现在他看到,这些财富TCL自己没有,想把它们买来,人家又只把你当成“土财主”。其实,当时李东生收购开思还有另一方面的考虑:要在中国IT业的首都——北京摆下一颗战略性的棋子。可现在棋子摆下去了,却怎么看都觉得别扭。
----李东生宽厚的性格使他没有只为别人把TCL当成“土财主”而气恼,相反,他开始认真思考怎样才能摘掉这个“土财主”的帽子。李东生明确了三个思想:第一,出于机会成本和时间成本的考虑,TCL在许多IT领域不宜自己涉足,所以还要继续在IT不同的领域“布子”。第二,TCL收购要非常注重和企业第一负责人的沟通,注重组织文化和观念是否有相通的地方。要把对企业项目的关注,延伸到对企业文化、理念、管理思路的并重。第三,TCL要自己开始建造在IT领域的“财富”了,因为只有自己在IT领域真正做出一个样子,才可以吸引新的“财富”,并且把它们串成可以获得更多财富的链条。
----很明显,阔别IT主战场3年之久,以收购开思为契机,李东生正在有计划地“渗透”回来。李东生之所以下决心要杀“回马枪”,当然是有原因的。其实,1996年,TCL已经投资2000万元创立TCL美国公司,对国外最新的通信、视听、电脑科技进行跟踪。1997年夏,又投资1000万元创立TCL技术开发研究中心,下设通信、视听和信息三个专业研究所,在通信、视听、电脑三大系列产品的融合方面,进行积极探索。
----据TCL总裁办的总经理虞跃明说,1996年年终的时候,李东生到欧洲和美国考察回来以后显得很兴奋,似乎有一肚子的话要说,马上召集了几次高层会议和战略研讨会,并在会上提出:现在从全球角度来看,下一步的发展将会使通讯、家电和电脑不能区分。所以TCL未来的产品一定要朝这方面去考虑,产业结构和发展战略也要向这方面去靠拢。显然,他的兴奋正是源于自己确认了企业未来长远方向和自己“钟情已久”的IT业高利润产品之间的联系。
----但是,这种思想的沟通仅限于企业高层的几个人,李东生生生把自己当时还有些“激进”的思想压了下来,因为前面的经验已经告诉他,涉足IT是要牵一发而动全身的。虞跃明说,其实他真的觉得李东生是一个很“激进”的人,但是他的激进似乎只表现在思想上,他可以把趋势看得很远,甚至预测出你觉得不可能的事情,可他在行动上,“根”扎得却很稳。李东生身上明显留有广东企业的烙印,没七八分把握他是不会说的,而想清楚了又谁也拦不住。所以他的激进往往很有韧性——不会轻易行动,也不会轻易放弃。
----应该说这时候,把3C融合作为TCL未来方向的思想,从1989年到1996年,经过整整7年的时间,已经在李东生的“韧性的***”中有了一定的雏形。3C中通信和视听TCL多少还是有一些基础的,当时李东生觉得,就差电脑了。
----1997年TCL开始做投资电脑的计划。当时TCL在家电和通讯这两块,相对来说都已经成了一定的规模,进入了稳定阶段,整个集团可以为新的经济增长点提供一定的支持,而当时TCL认为中国的PC在未来还有很大的市场,机会很多,恰好TCL的优势又在做终端设备上,从这里切入有利于品牌延伸,有利于利用原有的经营优势和经验。其实李东生对PC的关注早在95、96年的时候就开始了,但是,在寿华那件事上的教训,让他一直心存谨慎,觉得TCL做PC的火候还没到。就算到1997年,他还是觉得自己做风险太大,于是他把目光投向了台湾的OEM厂商们。经过多次选择和比较,1998年初,TCL终于与台湾GVC——一家与TCL文化接近,同时又****惯打别人品牌的电脑公司合资,注资5000万元创立TCL致福电脑公司,把家用电脑作为突破口,正式进军IT产业主战场。
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----有了突破口,就要让它横向拓展,“生根发芽”。同样是1998年,在开思之后,TCL又投资350万元控股了北京东通系统集成公司,致力于大型电脑网络系统安全保护技术的开发和推广,以及系统集成业务。
----可是TCL后来发现,开思和东通这两个小公司的规模和在产业中的地位,根本不足以支撑TCL这么一个品牌下在IT领域的运作。于是紧接着TCL又投资在网络系统集成方面居国内领先地位的金科公司,并将东通装进了金科。1999年初,TCL看好翰林汇自身教育类应用软件的广阔市场前景,收购了翰林汇40%的股份,同时使翰林汇开发成功的基于VCD的教育软件可以和TCL顶置盒产品形成互相支撑的态势。
----这两个国内IT业的中量级企业的加盟和TCL电脑的初步成功,使人们在1999年的时候明显感觉到TCL在通信和家电之外的第三个产业群已经初步形成了。TCL用2年多时间把自己对未来发展方向的构想变成了零星摆下的这些棋子,而现在,这些棋子似乎逐渐让人看出了“局”的味道。
突破口
----TCL电脑的总经理杨伟强经常以打麻将的“专业术语”来形容TCL进军IT的途径:“打麻将常有‘插花’、‘插嘴’、‘插手’和‘坐庄’四种形态,‘插花’是一种投资行为,‘插嘴’会介入管理,‘插手’则要起到主要作用,‘坐庄’则是彻头彻尾自己动手。TCL针对其在IT产业群中的不同角色,会采用不同的方式。”
----应该说,TCL在前面摆下的那些“棋子”全都是属于“插花”和“插嘴”的范畴,当TCL真的要涉足IT主战场的时候,特别是要用到自己的TCL品牌的时候,“插手”和“坐庄”就成了主要方式。
----今年才33岁的杨伟强在1998年3月之前原是分管家电销售的副总经理。他自己认为调他过来搞电脑真的是很突然的一件事情。其实这件事事先也并不是没有征兆:李东生是97年下半年开始思考进入PC领域的,那年10月,有一次杨伟强和李东生出差,在飞机上坐在一起,李东生当时半开玩笑地问道:“如果TCL开始做IT,你有没有兴趣?”而杨伟强的回答斩钉截铁:“我不感兴趣。”
----杨伟强知道做IT意味着什么。大学学的是计算机,又在IT行业干了三年多,杨伟强对IT产业的惨烈和竞争的激烈是不陌生的。更何况他做IT时还是386DX时代,IT业的更新速度实在让杨伟强觉得“跟不上形势”。不过,在TCL恐怕再也找不到比杨伟强更合适的人了,至少杨伟强在TCL里面得以“坐直升机”般被提升的业绩,让李东生最终下了决心。他要把自己最器重的人从家电中抽出来,好钢用在刀刃上,李东生希望可以靠PC一刀就为TCL在IT撕开一个“突破口”。
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----1998年杨伟强是最后一个从TCL集团到电脑公司的高层人员,当时就差总经理一直悬在那里。实际上,整个电脑公司的成立,从寻找合作伙伴到签协议,全都是李东生直接领导的筹备小组一手操办的,除了希望可以把一个已经布好景的“舞台”留给杨伟强去发挥,另外显然也是出于第一次打TCL品牌投资IT所必须的谨慎,他需要在TCL涉及的资源上划定一个范围和方向。
----杨伟强职务是到位了,但角色却并不到位。离开这个行业6年,离开时是386DX,回来时已经是PII和Internet。杨伟强差不多用了四个月的时间去补课。当时TCL—GVC电脑的董事长是GVC的,40多岁,在台湾很知名,并在GVC有很高的职位;常务副总也是GVC的,是一个48岁的美籍华人,在IT行业有几十年的从业经历;另外财务副总也是GVC的。杨伟强形容自己几乎是被戴了个金***,10万块钱以上就要双方会签。不过那一年杨伟强31岁,让他这个“外行”去领导一个接近50岁的美籍华人和40多岁的台湾资深IT人,也可以想象其中的难度。
----“我凭什么管人家?就凭我是TCL的人?我没有任何捷径,只有去补课,弯腰低头拼命干活。后来对方才越来越认可我,半年以后我这个总经理才当得名副其实。”杨伟强想起那段经历很有些感慨。
----这种布局,李东生显然有他自己的道理,他认为TCL的优势在市场能力,所以主管行销,而由对方负责提供产品。企业的模式是TCL出总经理,GVC几乎包揽一切其他关键职务,股份双方是各占50%。对TCL这个在PC领域毫无实践经验的企业来说,这种组合无疑更保险一些。而且,他相信杨伟强的学****能力,他希望杨伟强和他手下的IT班子可以尽快成为TCL在IT领域的第一个100%的自有资产。
----对杨伟强来说,从家电出来搞电脑损失是不小的,毕竟做家电那么多年,基础已经打好,而且后来家电还上市了,怎么说也比从零开始做PC轻松许多。不过1999年李东生没有给电脑公司下指标,具体指标都是杨伟强自己提出来的。他说:“高明的老板都这样讲:‘慢慢来,不要有压力。’但我们不能冒傻气,没有哪一个老板不想尽快发展起来,不想赚钱。你要体谅他对你的一种关心,更要使劲把事做好。”
----说句题外话,李东生在人的问题上确实是很有“道”的,他从来不咄咄逼人,宽厚的人格魅力却往往可以产生巨大的向心力。当TCL在企业走向IT阵营而分配体系还远远没有走向这个阵营的时候,多年来的信任和人与人之间的感情恐怕起了不少作用,虽然这种作用不见得能够永远保持有效,但至少为TCL体制上的转变赢得了时间。
----实事求是地讲,TCL做电脑优势没多少劣势却一大堆。杨伟强对自身优势的分析也是独辟蹊径:“我们最大的优势是整个企业的氛围和机制。首先是我的‘婆婆’对我来讲比较信任,作为首选,得到的资源是优先的,所以我能比较充分地按照我的规划和思想去发展。第二,我的压力很单纯,只需要围绕着市场去思考,而不需要思考我的位置,思考我上面的人走哪条路线,这是一件很幸福的事情。”显然,他对李东生为他营造的环境相当满意。
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----杨伟强去搞电脑,基本上没有带原来TCL的人,从1998年3月到1999年年中,杨伟强从全国各地招人重新组建了一个IT团队,值得注意的是,这个团队几乎没有任何家电背景。在GVC“带跑”这段时间里,杨伟强手下已经形成了一个专业化水平很高的行销、渠道队伍。同时,杨伟强在重新融入IT的时候,发现家用市场的基数比较小,但其增长率远远超过行业的平均水平。而作为一个后来者,想从行业当中胜出,就应该捕捉在这个行业当中增长最快的分支。这个想法与TCL集团的构想相互印证,从试探变成真正确认了TCL电脑的发展方向。
----1999年6月,由于GVC自己的一些问题,出现了退出的想法,TCL借机议价35%把GVC的股份全部收购。显然,如果说一开始TCL还心里没有底的话。那么在这一年多的时间里,TCL已经有100%的信心自己把PC做下来。
----1999年TCL电脑销售了15万台,排在全国的第五位。虽然还没有实现赢利,但已经越过了生死线和平衡线(收入可以打平日常支出),生存问题已经基本解决,TCL开始有机会考虑第二步和第三步的发展了。
困惑
----如果说到1999年的上半年,TCL的焦点还在PC上,还在围绕着PC思考问题,那么1999年下半年中国互联网络的氛围和国外互联网上发生的重大事件,已经让TCL深深地感觉到,必须开始认真去思考整个企业在网络时代的未来战略了。
----作为那段时间TCL在IT方面的先锋,杨伟强对互联网的关注一直没有间断。在一年多的时间里,给他启发最大的有两点:首先是Dell的成功,Dell的成功之处在于他知道自己的产品将卖给谁,同时知道他所能接受的价格是什么,他所能接受的配置是什么,他们不仅解决了需求与供给之间的信息不对称,同时能通过互联网络以最快捷、最经济的方式不断扩展业务。这对杨伟强在PC领域的经营直接提供了启发。
----接着是Amazon。传统意义上的书店,交完书之后,购书者和销售者之间已经没有关系了,但是互联网可以帮助Amazon实现这样一个手段,通过客户的一次购买行为建立起个人数据库,然后可以将这一数据库变成可重复利用的企业客户资源。同时杨伟强想到,TCL每年的客户数的增量是非常大的,550万台的彩电,几百万台的电话机,加在一起超过一千万。如果能把这些数据变成客户资源,这将是一笔多么大的财富。
----“面对互联网时代,原有的企业的整个形态必须要重新定位和思考。绝对不是大吃小,而是快吃慢。谁在互联网时代构建起自己的思路、框架并率先完成战略布局,他将赢得整个世界。”杨伟强的***性格使他在看到方向以后,再也坐不住了。
----其实,不光是杨伟强,李东生同样也在思考互联网的问题。这么多年来,李东生对IT的恋恋不舍,突然间显得落伍了,或者说,他发现自己对IT的理解原来并不完全。网络带来的财富似乎比10年前以计算机技术为基础的IT更加让人震惊和无法理解。
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----1999年国内大炒“网络概念”,于是股民和基金甚至海外公司都经常提出意见,为什么不搞点概念炒一炒?虽然李东生是一个非常务实的人,但在这一方面表现出了极度的稳重。他在想:是不是真的大家都要去搞泡沫?TCL有一个企业宗旨,叫做为顾客创造价值,泡沫能为顾客创造什么价值?虽然在互联网这个全新的产业面前,他有点“晕”了,但是以他的经历,以他的知觉,以他做人的性格,李东生认为这是有问题的,是不符合企业原则的。TCL要做就不能只做概念,要有实实在在的东西。
----但是实实在在搞网络是需要很大投入的,李东生做任何事情之前都要自己先想明白。这件事也不例外,更何况作为整个TCL的领头人,他实际要思考的是在新世纪和新经济规则面前TCL的未来道路,这不由得让他趋向稳健。因此,在他还没有想明白之前,就坚守“搞互联网能不能马上带来利润是次要的,对TCL未来发展的贡献在什么地方才是关键”这条原则。坚持不能简单去跟风,要先做自己有优势的事情。在越来越多的人鼓动他投入互联网的时候,他经常举华为的例子——“在92、93年股票房地产最热的时候,华为就是一门心思、扎扎实实地做他的通讯,所以才有它今天的成功。一个企业做任何领域一定要很专注,要很执着,要很稳健,缺了这几点都不行。”
----但是有一句话叫“势比人强”,TCL眼睁睁看着联想炒到了一千亿的市值,然后拿到几十亿的钱去做互联网,发现尽管对有些做法不理解,甚至觉得会有问题,但是毕竟它是客观存在的。TCL不得不坐下来再好好想想这个“势”自己应该怎么来做了。从1999年开始,TCL每个季度都开一个信息产业高峰会,大家在一起用两三天的时间封闭式讨论互联网和信息产业问题。后来大家越想越明白,发现在国内如果没有一个真正的实体产业支撑的话,单纯靠网站,能够留存下来的可能性很小。而传统企业,如果它可以合理地借助和运用互联网络,反而能够达到新的高度。从那时候开始,TCL似乎才真正看到了互联网对于每一个企业,每一个产业带来的是什么,开始上上下下审视自己、审视互联网,寻找最好的结合点。很快,面向网络的大方向就确定了下来,甚至有些分公司已经开始制订产品计划了。
----实事求是地讲,1998年TCL涉足信息产业更多的是一种家电产业的延伸。李东生看到的是未来家用电脑市场的前景,同时更关键的是TCL那时候已经拥有了在这个领域投入的实力。虽然李东生说投入PC不是试探性行为,在资源上也全力支持,但他心里面也肯定是没有底的,他也没有真的要求PC这一锤子砸下去一定要怎么样。而杨伟强最后把PC做得站稳脚跟了,无疑最大的贡献就是给TCL集团坚定了在整个信息产业发展的一个决心和信心,包括李东生能够把GVC的股份回购,并且能够在家电在香港上市的时候,宣布会把PC装进去,没有对这个产业的信心,这都是不可能的。
----TCL应该庆幸自己在网络大潮掀起的时候自己已经“略通水性”。如果没有PC在1999年的初步成功,没有已经开始并且坚持在进行的“布子”,就算看到了向网络方面的整合的方向,等待着它的恐怕只能是“冒进”和“保守”两种选择,不可能那么理性地去制定战略,因为它没有在原有产业布局与未来发展方向上建立一个有效的联接点。在这一点上,李东生的“直觉”和“韧性的激进”功不可没。
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----但是,在看清楚方向以后,TCL这么大的“盘子”需要怎么平缓并且步调一致的转向?选什么作为最有效的突破点?这个问题并没有被根本解决。相反,在李东生还没有100%的信心的时候,在整个集团还没有规划出新的资源整合方案的时候,这种对未来方向的确定反而让TCL面临着“资源重复浪费”和“形不成拳头”等严重问题。基于这种原因,李东生已经急迫的感到:必须要找一个人来证实、明确和细化整个战略构想和资源整合计划。而且,TCL向信息产业进军,对内对外都需要一个“领军人物”。
----1999年9月上海《财富》论坛的召开,对TCL的影响很大。当时,李东生应邀与爱立信总裁柯德川在上海电视台三楼演播室做了一次节目。节目的名字叫《财富对话》,但是李东生与略显傲慢的柯德川基本上没能进行什么实质性交流,台下的提问也基本上都是在问爱立信。与国际化大企业相比,TCL明显被忽视了。性格宽厚的李东生也许并不是很在意这种经历。但是整个《财富》论坛之行却让李东生深感中国企业与外国企业的整体差距实在巨大。
----“中国经济要强大,中国企业就一定要强大。中国是一个经济大国而不是一个经济强国,主要就是因为没有大企业,中国企业必须要肩负这个责任。再难也要向这个方向走下去,必须要在有限的时间内(WTO就要打开围墙了)追上去。”李东生切身体验的紧迫感,使他从《财富》论坛一回来就在集团内发布了建立国际化大企业的战略。
----其实这个《建立世界级的中国