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全美国最创新的公司
全美国最创新的公司
在全球化竞争的时代,"创新"几乎成为每家企业描述公司愿景时,必用的口号。但是,看不见、摸不到的"创新"要如何定义全美国最"创新"的公司是何方神圣又要用什么标准去筛选
2004年12月号的《快速企业》杂志,推选"戈尔企为全美国最创新的公司。《快速企业》订出的创新企业标准,第一条是,长期经得起经济和科技景气的考验,在这样的标准下排除了亚马逊和Google这类的网络科技公司。第二,必须在产品和生产流程上都能兼顾创新,这样又排除了戴尔电脑。第三,一家企业不能只靠一个人带领创新,譬如,苹果电脑。在这样严格的淘汰下,最后出线的全美最创新公司就是戈尔。戈尔证明,不必靠庞大的资金和资源,脑力,可以是一家企业创新和成功的关键。
戈尔这名字,或许你从来没有听过,但是你应该知道它最有名的产品Gore-Tex。Gore-Tex薄膜和各式各样的纺织布料结合后制成的外套,可以在零下20度仍然防风雪、保暖、透气。Gore-Tex的使用者包括了太空人、军人、极地探险家等。此外,戈尔生产的产品超过1000种,譬如人造心脏瓣膜与人造血管等医疗用品,已经植入了超过7500万名病人体内。另外,在许多工业和科技产业的利基产品上,戈尔也占据第一的位置,如大型工厂内过滤空气污染的滤器、将氢气转成电力的燃料电池相关配件等。在许多市场上,戈尔的产品都出其不意地夺下了龙头地位。例如Glide牙线是市场上第一个防断裂牙线、Elixir吉它弦的寿命则是同类产品的3到5倍。当戈尔员工想出一个更好的新产品时,对于攻下陌生市场,从来都是毫不畏惧。戈尔年营业额约
亿美元,员工6300名,是一家未上市公司,一般人无法取得公司的财务资讯,但公司发言人指出,过去几年,戈尔的营业额每年都呈两位数增长。
○不要再用‘老板’这个字眼
戈尔是一家完全颠覆传统的企业:在这里,别人眼中的怪人被视为特立独行者;在这里,对标准的作业流程毫无耐心,但对孕育新点子却充满了宽容。所有其它企业赖以生存的规则,戈尔统统推翻。戈尔的总部位于距离硅谷和华尔街3000英哩以外,亚特兰大的市郊——这只是传奇的起点。
1958年,戈尔的创办人威伯特·戈尔离开了担任17年工程师的杜邦,然后开始人生中的第一次创业。威伯特·戈尔常说,"最好的沟通时机,就是在国共乘汽车的时候。"因为在一家组织层级严密的企业里,只有在共乘车辆时,人们会自在地谈话,不去判断阶级高低。威伯特·戈尔还观察到,每当一家国公司陷入经营危机或面对重大转型时,总会组成特别的危机处理小组,在这个组织里,丢掉既定的规则和层级讨论事情。"为什么要等到危机,才做这件事呢"威伯特·戈尔决定在他创业的公司里,要丢掉所有的规则。
威伯特·戈尔坚持一对一的直接沟通,在公司里,所有人都可以直接和每一个人对话。他把公司组织成一个个工作小组,为了便利沟通,小组的人数不能太多。甚至,工厂的人数也控制在150人到200人之间。在这样规模的组织里,每一个人很清楚知道共事的同事有什么特殊的知识和能力。
戈尔并没有气派的总部来证明公司的成功,只有数十间单调低楼层的建筑,散布在德拉瓦州和马里兰州的边界上。这些建筑远离马路,所以开车经过的人,会以为这里只有大片农地。在这些朴素的大楼里头运行的企业规则除非你亲眼所见
,甚至需要实地工作一、两年,否则真的难以想像。以黛安·大卫森为例,戈尔把大卫森找来,最大的成果就是让Prada、Boss和Polo这些时尚品牌使用Gore-Tex,设计出可以穿着上班、参加宴会的时髦衣物。大卫-森加入戈尔前,在服饰界有15年的销售经验,"我来自一个非常传统,由男人主导一切的皮鞋产业。刚到戈尔的时候,我不知道谁负责什么事,不知道到底公司如何运作,我几乎快要疯狂。"每个新进戈尔的员工,都会有一位资深员工担任"辅导员",辅导员不是老板。大卫森也有一位辅导员,她老是问辅导员,"我的老板是谁""不要再用‘老板'这个字眼,"辅导员回答。.
○吸引到追随者就是领导者
但是,作为一个在企业丛林里身经百战的经理人,大卫森以为,这又是企业一贯华而不实的表面文化。"私底下还是有很多‘老板'吧!"最后,大卫森发现,戈尔真的没有老板。你的团队就是你的老板,因为你不想让团队失望。每一个人都是你的老板,每个人又都不是你的老板。
戈尔的创新不是来自于投资大笔资金建造一个象牙塔的研发中心,而是来自一种文化,在这种文化当中,每一个人都自动地开展不是因为工作职责分配的合作,而且总是很自在地把自己的想法和别人讨论。
创办人戈尔提出一个想法:"自然领导"。领导者不是来自于上位,假如你想要变成领导者,你必须去吸引追随者,当你吸引到追随者开始领导,自然而然你就变成领导者。在戈尔,没有阶级、没有主管,没有人必须听从任何人的决策。所以你必须用你做事情的热情和你过去累积下来的信用,变成一个"人才的磁石'\让有才能的人愿意和你一起做事。正是这个"自然领导"的管理哲学,能让戈尔这家在乐器市场完全没有经验的企业,在过去30年来都没有技术突破的吉它弦市场上,发明了最畅销的Elixir吉它弦。
梅尔原本是戈尔位于亚利桑那州负责研发新的塑胶心脏移植材料的工程师。因为创办人戈尔一直鼓励员工利用大约10%的工作时间,专门研究一些新的点子,梅尔最初利用那10%的时间,研究如何让自己的登山车齿轮运转更顺利。他试着把串联齿轮的控制钢索刷上一层类似Gore-Tex的塑胶材质,后来发现效果很好,于是引发了戈尔开始生产登山车齿轮控制钢索的生产线。后来,他又继续在不同的产品上做实验,有一天当他拿着吉它弦,突然间有一个灵感:"这个材质涂上去以后,吉它弦的声音是不是会更柔和"
梅尔不是一个吉它手,但他找到了一位爱好弹吉它的工程师同事贺伯斯崔。贺伯斯崔深深了解,弹奏吉它时,演奏者手指上的油脂和灰尘往往会留在弦上,接触到空气,日积月累下来,吉它弦的寿命往往会因此大幅缩短。梅尔和贺伯斯崔两人共同研究了两年,如何改善吉它弦的寿命和音质,但都没有成效。后来,第3位同事史班瑟加入,他刚刚完成将Glide牙线成功推广上市的计划。从Glide牙线成功的经验,史班瑟二听说有这个吉它弦计划,就嗅到了一丝成功的预感,主动要求加入。史班瑟同样利用自己10%的余暇,在做吉它弦的研发,他的专业则是医院存货管理系统的设计工程师。
这3人小组,总共3年,没有经过任何人的许可,不曾要求公司提供正式资源,完全出于主动的意愿,利用余暇完成了后来最畅销的吉它弦。
○出奇制胜的营销
戈尔最着名的营销之战,就是Gore-Tex。
戈尔一直只是一个零件制造商,最大的挑战就是如何绕过中间人,直接和潜在的消费者沟通。戈尔最后想出的办法是,让每一件以Gore-
Tex布料制作的衣服上,都挂上"Gore-Tex:保证干爽"的吊牌。这是第一个非终端产品在终端消费者市场上建立的品牌。后来在1990年初,英特尔也模仿了这个战略,在每一部个人电脑上挂上了英特尔的企业识别标志"Intelinside"。
在1990年初,更好用的Glide牙线上市,戈尔第一次在市场上运用了"病毒式传播",赠送大量的免费牙线给牙医师,让牙医师推荐送给病人。
Elixir,吉它弦,是另一个营销范例。最初推出市场时,因为价格是一般吉它弦的3倍,通路都不愿卖。但戈尔相信,只要吉它的演奏者使用后,一定会喜欢它的音色。所以在第1年,戈尔发出了20000份试用品,免费送给吉它杂志的订户。这个战略在市场上大获全胜,赢得了35%的市场占有率,一直到现在,Elixir吉它弦都是市场的龙头。
如同能防水透气的Gore-Tex一样,随着戈尔的壮大,未来的挑战将是:如何保护戈尔独特的创新文化,使之既不受外界恶劣的竞争气候影响,又能让创意在戈尔内部自由地呼吸。.
附:戈尔创新法则

组织的规模要小到好像是处于随时在应对危机一样,能让每个人都了解每一个人的能力和知识。工厂的规模不超过200人。
、
员工称做"伙伴",只有"辅导员",没有主管。伙伴们要决定自己做什么事,委员会决定薪酬,每一位员工都应该要像变形虫,有独一无二的形状。
三、要有长远的眼光
戈尔对于维持现状非常不耐烦,但对于酝酿新点子有着超级耐心,可以等上几年甚至几十年。

没有官僚层级,任何人都可以直接沟通,不鼓励留言,鼓励面对面的沟通。

伙伴们可以花10%的工作时间投入新点子研发,大部份戈尔成功的产品起点,都源自一个人在自己的闲暇时间的研究中冒出的火花。

当计划不成功,而且团队决定结束时,大家会像庆祝"成功"一样庆祝,鼓励冒险的精神。