民营企业人力资源管理现状及对策.doc

我国民营企业人力资源管理现状及对策
一、我国民营企业人人力资源管理的现状
(一)民营企业家的问题
1、民营企业家的权力制约问题
民营企业大多数为私人投资兴办,一般情况下企业主是集所有权与经营权一身,且决策管理时,只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏——个人专权的家长式管理模式。在这种管理的模式下,企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主。或许这样的管理模式在企业创业初期能够发挥较好的作用,然而一旦企业走上了发展之路,规模逐渐扩大时,家长式的管理模式便会诱发一系列的问题,很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用,最终导致企业的衰败。
2、民营企业家的素质问题
(1)除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外,大部分中小型企业的管理人才学历偏低。许多企业的老板不追求自身能力的不断提高,如有的技术出身的老板不愿意系统学习管理、营销、资本运营的知识,原来只有初中、高中文化的老板往往片面强调自身的丰富经验而不愿意加强理论和系统的学习。民营企业家的素质不提高,则会大大地影响人力资源的发展。
(2)对于人才,放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。一方面,他看到人才的重要性,但对于培育人才却缺乏信心,担心投入的人力、物力没有回报,更担心人才不能长期为他们服务。他们往往有这样一种想法:世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用,因为会误事;人才更不能用,因为他们会夺你的江山;奴才最好,又听话又好用。因此,在忠诚与效率之间如何选择,他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。
(二)民营企业的薪酬管理误区
我国的民营企业在薪酬管理中存在许多误区,诸如对员工的基本人性假设是“恶”的,认为员工得到的取决于付出的,“高工资一定可以吸引并留住人才”,有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。这种“拍脑袋”的薪酬决策,首先,其科学性较差。由于仅凭借其经验而不是从科学的分析出发制定的薪酬制度,不仅决策的科学性较差,往往也会违反薪酬管理的公平原则。其次,这种老板“拍脑袋”定的薪酬制度有其适用的局限性,即企业规模不大、老板了解每一个人的绩效。而随着企业规模的扩大其实施必然越来越困难。
(三)民营企业的培训开发问题
一方面,企业决策层对培训工作持有不正确的态度。多数创业者是不轻易服人的,在他们眼中,现在社会上的培训班都是骗钱的,没什么用(这也受制于他们急功近利的思想,因为任何短期的独立培训是不会取得立竿见影的效果的);而对中低层的管理者,决策层所担心的是:企业对他们没有严格的约束机制,一旦接受培训后这些人跳槽,企业岂不是人财两空?另一方面,民营企业在培训开发方面,缺乏系统性、长期性,特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法,使得人员培训费用的投入水平低,效益不够显著。从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈,管理者队伍建设不能取得实质性进展。
(四)民营企业的人员流失与控制问题
在民营企业中,企业前景不明朗或内部管理混乱,员工职业生涯计划难以实现,工作压力大,缺乏职业安全感,个别企业薪酬结构不合理,工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。有的民营企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的,企业在任何时候都可以招到需要的员工,因此不在乎员工的高流失率,他们没有意识到这些人的流失,不仅带走了商业、技术秘密,带走了