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通用的培训技术
通用电气公司(GE)首席教育官、,现转贴如下,信任读了此文,对通用的培训技术你会有一个了解。
GE:我们如何培育经理人
在我们看来,要培育领导人,首先是招募杰出人才。就像高校要从全国的中学中选择最好的同学那样,我们也是全方位招募最优秀的人才为我们公司服务。其次,我们创建了强有力的业绩文化,强调业务结果。第三,我们还强调共享的价值观。我们教育人们,期望他们心领神会。第四,我们要为人们供应优异表现的机会。我们供应富有挑战性的工作岗位,挑战极限的机会,让人们去从事更多更重要的工作,他们从来没有想到过会有这么多机会。我们确立责任制度,就是说假如你负责某项工作,你就要对此负全责。我们给年轻人出人头地的机会,让他们有机会接触GE的高级领导人。第五,我们有一套育人制度。通过有序的程序来进行业绩评估和升迁前景评估,进而嘉奖最优,淘汰最劣,对表现最突出的员工进行嘉奖,对表现最差的员工,请他们走人。
从哪里,并招什么样的人?GE有20多项主营业务,在全球有30万员工,在156个国家开放经营。这一切都始于雇用好的人才。我们的人才储备主要利用的是高校聘请。我们每年聘请4000多人参与我们的管理培训项目,包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的进展培训。我们让他们参与两年轮训方案,在4个不同的工作岗位工作。他们边学****边在不同的业务集团工作,同时还有机会与一些GE的领导人共事。我们虽然也雇用有工作阅历的人,不过我们做得最成功的还是从高校校内直接聘请毕业生参与管理培训项目。
关于GE招人的标准:我们公司宠爱那些特殊聪慧并有猛烈进取心的人。要特殊聪慧的人,由于当我们犯傻的时候,聪慧人就特殊有用。要有猛烈进取心的人,由于这种人最想成就一番事业。有猛烈进取心的人从小到大都通过成就促进自身成长。不管遇到什么挑战,他们都挺身而出;不管需要做什么,他们都去做,并比人们要求或期望的要好,由于他们有内在的驱动力。这就是我们想要的人。
假如我们无法找到太多特殊聪慧并有猛烈进取心的人,那我们就降低标准,找那些不是格外聪慧但有猛烈进取心的人。有猛烈进取心的人对公司格外重要,由于他们表现优异,竭尽全力,从来不会满足于刚刚好,不满足于得到95分。我们雇用那些在高校里就期望表现优异的同学。当他们考试得了98分后,他们会回头检查试卷,找出错在哪里,他们会说
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“哎呀,我知道了,我原来知道正确答案的”。我们不宠爱有些人得了98分后,把试卷往抽屉里一扔,说“我们去喝一杯”。我们都宠爱来一杯,这没问题,但我们期望有努力进取心态的人。
“学****如何转化为“业绩”?当我们讲到在公司的表现和进展时,有一个简洁的概念,这就是学****曲线。学****曲线与两方面有关,其纵轴是业绩或进展,横轴是时间。学****要花时间,尤其在开头阶段,花上很多时间,所得却可能不多。所以在开头阶段,学****比较艰苦。你花很多时间在吸取信息和数据,但你不知道意义何在,觉得一切都乱糟糟的。有一天,在你投入足够的时间、得到足够的信息后,会突然开窍,你会说:“我明白了,我懂了”。这是由于你所吸取的信息和数据突然之间转化成了学问,转化为技能,转化为能够做事情的力量。因此在学****的其次阶段,你投入相同的时间,但是会得到大量的学识,获得飞速进步,格外之感动人心:学****和增长都布满乐趣,每天你都能学到新东西,并将其付诸实践。但是假如你干一个工作时间太久了,没有多少可学的东西了,一切按部就班,人们就会感觉平淡,由于工作不再富有挑战性。这格外简洁。我们应告知员工这一点,告知他们关于学****和时间的概念。
相比于学****更重要的是业绩。业绩曲线与学****曲线是一回事。刚开头你不了解自己所做的事情,不行能把它做好。我们教育员工,向他们传达的信息是,业绩在我们的文化中格外重要。在GE内部,一旦你进入了公司,你是来自哈佛高校,还是一个不起眼儿的学校校并不重要。由于一旦你进入公司,你现在的表现比你过去的经受更重要。
告知人们我们的期望值。假如你从事一项新工作,你做得不是太好,没关系,我们知道你在学****你能追上来。我们期望人们的表现高于一般期望值,工作得很精彩。不过期望值不是一成不变的,期望值会随时间而变化。假如你停止学****一段时间内始终表现平平,而期望值由于竞争的关系,由于客户需求,由于技术进步而上升,而你却不再学****你就可能被淘汰。要知道在企业,期望值年年上升。假如你今年销售额达到2000万美元,明年就要达到2200万美元,而在接下来的年头,你需要做更多。
假如你停止学****从个人的角度看这个问题,就像水在涨,而你就站在那里,你不会游泳,就被淹死了。这对你个人和事业来说都是一件坏事。
从公司的角度来看,这是另外一回事。我们看到的不是期望值的上升,而是某些人的表现突然下降,低于期望值很多。
告知人们:要正确看待成长。有很多人把成长看作跟升迁有关:想得到提升,就得学****不断成长。但是,假如我对现状很满足,就不需要学****不需要成长。这是不对的。你从高校毕业,不意味着你就可以停止学****你应当终生进行学****假如你想有所作为,完全发挥自己的潜能;假如你要进步,比人们所期望的成长得更快,假如你想成为一个中国大公司的CEO,或是一个大跨国公司的CEO,你就要比别人成长得快,要学****如何更快地表现出业绩。这是我们公司关于学****和业绩的简洁明白的规章。
存在全球经理人共享的准则吗?无论你是在中国学****管理一个国家,还是在美国学****管理一家公司,领导的原则都是普遍适用的,一个强有力的文化的基本元素都是相通的。共享的价值观对我们来说格外重要。GE的共享价值观,主要是指诚信、业绩和追求变革。我们想要的就是把事情做得更好。
岗位内部轮换有什么意义?**我们为人们供应很多精彩表现的机会,能做到最好。我们有20多个全球性的业务集团。我曾经在其中的6个业务部门干过,包括飞机发动机集团、动力系统集团、医疗系统集团等等。我们有很多机会去从事挑战极限的工作,富有挑战性的工作,以及从来没有想过的重大工作。
在GE的110年历史中,我们总共只有9位董事长。这对于一家产业公司来说是个骄人的纪录。在20世纪二、三十年月成为我们其次位董事长的欧文
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·杨,就是个格外成功的领导人。甚至当时很多政治家想鼓动他出马竞选美国总统,但是他拒绝了。,在他之后也有优秀的领导人。我们之所以能做到这一点是由于我们对他们进行培训和进展。杰克·韦尔奇和我们的现任领导人杰夫·伊梅尔特,都是从GE开头他们的职业生涯。我们不是从惠普,也不是从戴尔,或IBM把他们请来,我们是从高校里把他们聘请过来,然后培育出来的。我们给了他们很多机会、培训、挑战等等。
打造经理人的必经受程是什么?依据实际状况的调查,领导人的培育和进展要经过三个阶段。这些位高权重的领导人,不仅有商界的领导,那些CEO们,还有国家领导人、宗教领袖、非盈利性组织的领导人,结果发觉他们毫无例外地都经受了3个阶段。
第一阶段是进入某一领域的头5年。
首先,他们都在自己的技术领域取得了成功,也就是说他们很深化地了解这个行业,了解其简单性,而且都在与此相关的工作中获得了成功。而这正是我们要在我们的进展培训项目中供应的。
其次,他们会接受具有挑战性的工作任务。当他们回过头去看看他们的同龄人时,他们承认:“我的工作任务比任何人都重很多。这把我吓坏了,我不知道我是否能胜任,我也不明白他们为什么要我做这项工作。但是我把它完成了。”
当你在做一项具有挑战性的工作,一项你自认犯难以胜任的工作时,它培育了你两方面的力量:一方面,很明显的,它培育了你新的力量,一种从事你以前从未做过的不同工作的力量;其次,它培育了你的自信念,令你从容面对那些令你束手无策和可怕的状况。领导者每天需要做的就是去面对他们不知如何解决的具有挑战性的问题。很多时候他们吓坏了,由于他们想“我解决不了这个问题”。但是他们摆脱了逆境,解决了问题,找到了出路。这就是领导人的作为,同时他们还挂念其他人也做到这一点。
第三,他们都有早期的领导机会。
从GE培训项目的角度看,我们在第一阶段所做的就是供应初级培训项目,包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等,在头五年里挂念从校内里新聘请来的员工实现从高校到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还供应领导力量的培训,并供应轮职机会以使他们猎取不同的工作经受,进展他们。此外,我们还供应“六个西格玛质量标准”的培训。
其次阶段是进入本行业5~15年。
此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之,他们有机会同他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”——进行面对面的沟通。而这一阶段我们的培训项目,包括“新经理进展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”,所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一阶段我们教授管理技术、策略和技巧。我们给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务,培育他们跨越职能部门看待问题的力量。在这些课程里,我们利用内部管理人员教授课程,而并不总是依靠于职业老师。我自己就经常授课,每次课讲两到三个小时。
第三阶段他们将成为该机构的决策者。
此时他们对工作负有全权责任,这意味着假如有什么事没有完成,他们不能指责别人,由于那是自己的责任。
这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之,他们获得了领导力量并且扩展了个人关系网。此一阶段,我们设置了“高级经理进展课程(MDC)”、“商务管理课程(BMC)”、“高层管理人员进展课程(EDC)
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”,这三门课程是GE最高管理人员的进展课程。每门课都为时三周半,在纽约的克劳顿村进行,也就是我所管理、居住和办公的地方。在杰克·韦尔奇担当CEO的二十年中,我们举办了280次此类课程,他每次都参与了授课。只有一次例外,那一次他在住院,刚做完心脏搭桥手术。那是二十年中他错过的惟一一次。每次讲课,他都要讲两到六个小时,教授领导力量。我们信任教授领导力量的最好方式就是由领导人授课。此外,我们用其他方式加以补充。我认为我们的培训项目在挂念学员学****和自我进展方面做得很不错。特殊是我们的顶级培训项目,更为关注综合管理,关注机构的领导进展,关注文化变革以及在机构中推动变革。
进行业绩评估的标准是什么?我们评估每个人的业绩并从几个方面加以衡量。它不是一个标准的工具,但却是一个简洁的方法。我们为不同工作岗位的领导都提出一套明确的价值观,一种行为方式,并供应必要阅历,最重要的在于为他供应培训的机会。我们期望员工能够将这些机会转化为力量和技巧。
这是一个布满机会的世界。当人们工作的时候,就是从中学****和猎取技巧,并且运用它们制造价值。简洁地说,GE用四个词衡量业务的价值——更多,更好,更快,更廉价。由于盈利性公司存在和进展的目的就是为股东制造价值。我们查找需要产品的客户,我们雇用优秀的员工生产产品,并将产品出售给客户。我们评估业绩的标准就是员工制造的价值。当我们提升某个人担当某项职务时,我们提升的人都是在其以往的工作中制造了最大价值的人。我们不会提升长得最秀丽或穿得最秀丽,或在哈佛上学取得成果最好的人。我们提升的是业绩最好的人,就这么简洁。
如何评估经理人的升迁前景?在评估业绩表现的同时,我们也评估升迁前景。
一个人的升迁前景与公司的股票很相像。它是对将来工作、将来力量和将来价值的评估。几十年前,GE就是在马萨诸塞高校,当我们在学校里聘请工程师时,我们招了一个叫作杰克·韦尔奇的家伙,后来他成了CEO。后来在哈佛高校聘请时,发觉了杰夫·伊梅尔特,他来到了公司,20年后也成为了GE的CEO。因此我们要看员工的将来进展潜能。我们看他们的力量,他们的强项,还看他们的进展需求。我们让员工自己评估,告知他们的经理,然后由经理作评论。全部这一切都是通过网上的评估系统实现的,这一系统对10万多名GE的员工及管理人员进行跟踪记录,每年如此,以发觉和进展我们的人才。
还有比“奖优汰劣”更重要的?!假如你读过杰克·韦尔奇的自传,你就知道我们强调嘉奖最优,淘汰最劣。这跟一所有名高校一样,不是说任凭是个教授就能来教书,也不是每个同学都能来学****它总是要招最优秀的高中生和本科生,所以入学的竞争很激烈。它还要聘请世界上最优秀的教授,假如你教得不好或者学得不好,你就要离开学校。企业也是一样,至少在GE是这样的。我们选择领导人,选择优秀的员工。我们评估他们的表现,然后从最好的到最差的对他们进行评估。我们提升最优秀的20%。也嘉奖和提升中间的70%,只是对他们的嘉奖没有那么大或者提升得没那么频繁。对于排在最终的10%,我们会告知他们,你们今年的表现是最差的10%。明年不能再这样下去了。你有三个月或者六个月的时间来改善你的表现。假如仍旧不见起色,你就必需离开。这和你当同学时考试总不及格就得离校没有什么差别。
更重要的是制造一种优良的环境,一种每个人都有机会脱颖而出的环境。在这里要遵守标准,不能让不良的平凡之辈拖企业的后腿。这是不公正的,也是不应当的。
GE考核的标准程序是怎样的?**我们有规范的程序和方法来运行公司,只有这样才能评估和维持企业的正常运作。GE是一家拥有30万雇员的企业,在我们的20个业务部门中,假如单独排名,有10个部门都可名列《财宝》500强。这对于运行企业来说是个巨大挑战,但我们通过共同的业务程序和领导人会议来实现这一目标。我们有4项共同的基本程序将不同的业务部门连结起来。这些业务部门涉及从医疗系统和飞机发动机这样的高科技到灯泡和洗衣机这样的低技术,以及在比利时供应信用卡、为巴西的大型建设项目进行融资等金融服务。全部业务部门都必需遵守四项共同的程序。
第一项程序叫阶段D的遵纪守法程序。即遵守各个国家、州和城市的法律法规以及遵守公司的政策和规定。
其次项程序称为阶段C的人力资源程序。即关于组织机构、人员聘请和接班人方案等等事项。它的主要内容就是发觉人才、评估技巧和力量、关注当前或将来领导人的离任或者提升,以及谁能接替他们等等,从而使公司保持进展的活力,这项人力资源程序在我们公司已经存在50多年了。具体的做法是:公司董事长杰克
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·韦尔奇,现在是杰夫·伊梅尔特,飞到各业务部门,只有五个人(董事长、两位副董事长、该业务集团的CEO及其负责人力资源的副总裁)一起,用一成天的时间进行争辩。他们先花半天时间扫瞄报表和比较图表。另外的半天,他们和10位到20位有较高潜力的领导人进行各30分钟的会谈,听他们讲,与他们面对面地沟通,考查他们,更好地了解他们。
第三项程序是我们的战略规划部分。和其它程序一样,它起始于各业务部门的最底层,最终结束于业务集团的CEO及其直接下属到公司总部与董事进步行一成天的审核。比如,在审核医疗系统集团的战略方案时,他们召集医疗系统的CEO及其直接下属,包括负责技术、销售和财务的副总裁一起,来到公司总部与董事长就其业务集团的战略方案进行一成天的会谈和审查。
第四项程序是我们的运营方案。即为开展下一年业务而进行年度预算以及各项资源配置的评估程序。
全部这四项程序都由最高层的领导会议加以统筹。
首先是每年年初进行的有600位公司最高经理人参与的营运经理大会,他们一起审查上一年的业绩结果,并关注目前面临的挑战。CEC (Corporate Executive Council)是公司执行委员会会议,由公司董事长、负责各职能部门,如法律、人力资源和财务等部门的高级副总裁,以及各业务集团的CEO参与。他们每年进行四次会议。
在秋天,要召开由170位公司副总裁级以上领导人参与的“公司高级长官会议”。他们一起审查业务进呈现状及年终的业务状况。
如何“迫使”各部门统一行动?**现在以我们推出六个西格玛举措为例,来说明我们如何将不同的业务部门联结在一起。我们首先是在1996年1月的600位高级经理人会议上提出六个西格玛的。董事长杰克·韦尔奇在两天的日程中,不停地谈论六个西格玛-—他请来专家谈,谈质量,谈统计分析等等。那时候,很多领导人都说:我要去学****什么是回归分析?我要去做试验设计?我是CEO,我根本不需要。但争辩的结果是每个人都必需学****必需遵守。于是他们争辩如何才能快速地在公司推动这项变革,并提出方案。杰克·韦尔奇接着说:“我要在下一次公司执行委员会会议上和你们谈在这一举措上取得的进展。”他这么做了。然后他说:“我去各个业务部门,跟你们争辩人才问题、争辩接班人方案时,我想见到那些推动你们质量举措的人员。我想看一看你委派担当此项工作的人。我要看到你如何推动质量的提高。”然后,在下一次执行委员会会议上,他和20个业务集团的领导人共享他的所见所闻。他会说,你在这方面表现很好,他在那方面表现不错。告知他你做了什么,是怎么做的。你做得不好,但是你在学****告知他你学到了什么。之后,他说:“现在我期望你回到你的部门,对学到的阅历加以推广执行。等我们一起审查业务集团的战略方案时,我想了解你在今后的三年怎样从六个西格玛质量获益的战略方案:它对质量成本意味着什么?对新产品开放方案意味着什么?对销售收入有些什么贡献?对市场占有率呢?”他访问20个业务部门,审查了他们的方案,然后回来和大家共享好的做法,和大家交谈,并在预算和划拨资源时进行调整。总之,通用电气是利用共同的业务程序和共同的领导人会议来推动业务部门的全都性并实现优异业绩。
最终,我们想说:
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“精彩的领导力量孕育精彩的领导人”。