某建筑企业集团管控咨询案例.doc

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[集团管控]
某建筑企业集团管控咨询案例
随着企业规模的扩大,总部如何对下属企业进行管理,管什么,管多深,等等类似的问题正困扰着越来越多的集团型企业,集团企业管控不力也是导致很多企业各自为政、整体价值无法发挥的主要根源。
一、项目背景
某建筑集团是该地区规模最大、以建筑施工为
主营业务的多元化国有企业集团,其下属公司既有成熟的上市企业,也有刚刚并购不久的公司,管理水平参差不齐。集团在组建之初就委托鼎信咨询对新集团的管控模式和组织架构进行设计。项目组进入该集团后通过调研,发现母公司初步设立了几个职能部门,无法对下属企业进行有效地管理与控制,集中表现在以下几个方面:
(一)母公司的职权不清晰
集团总部及下属公司对集团管控的认识不足,没有认识到总部职能定位的重要性,母公司应该履行哪些职能,应该下放哪些权力,从而出现高层领导事无巨细,劳心劳力,下属公司也缺乏积极性,上下观念不一致,无法实现战略协同。
(二)“强诸侯,弱天子”的格局
子公司对总部的职能定位认同度不高,总部抱怨子公司执行不力,母公司不清楚作为股东应该享有哪些基本权利,子公司常常绕开总部直接与主管部门直接联系,母公司的资产收益权、重大决策权、选择重大管理者权等基本权利得不到保障。
(三)总部对上市公司的支持问题
该集团核心子公司是一家已上市公司,各方面都比较成熟,母公司在如何对上市公司进行管理方面比较困惑,一方面想充分发挥上市公司的融资功能,又担心违反上市公司管理的有关规定。上市公司高管的任命,以及上市公司的业绩管理等很多核心问题都让母公司顾虑重重。
(四)如何有效地激励约束高管人员
由于是国有企业集团,上级主管部门在高层任命、考核管理上都拥有很大的话语权,这也给集团的高管人员管理造成了一定的压力。同时,由于集团刚刚组建,在母公司及下属公司的高管管理上还缺乏经验。
(五)如何在集团范围内优化资源配置,实现协同发展
从我们的初步调研来看,集团虽然在资产上实现了整合,但未能在战略上达到一致性,人力、财务、客户资源等尚未能够在集团内部统一配置,无法实现协同发展,仍然处于单干状态。
(六)“新老三会”问题较为突出
公司治理的“新老三会”问题比较突出,主要是董事会、监事会、党委会等机构间的决策、监督权利划分不是很明确,经营和行政职能区分度不高,多头领导现象时有发生。
二、集团管控的基本内涵
集团企业的管控体系是一套围绕集团化企业责、权、利配置的系统化制度安排,旨在提升集团企业的整体决策与运营效率,控制运营成本,建立有效的激励约束机制。
集团管控就是要明确管理层级的责、权、利,加强企业对核心员工的激励与约束能力,提升集团决策效率,降低运营成本,强化风险控制,建立分工有序、协作高效的组织架构与岗位体系,完善集团的核心管理制度与流程,发挥集团协同效应。
集团管控的模式一般分为财务型、战略型、运营型三种基本的模式,财务型主要强调对财务、资产、股权等的管理,是最为宽松的管控模式。战略型管控,是在财务型管控的基础上,加强了对下属公司战略、重大经营管理事项、高层管理队伍等的管理。运营型管理则深入到下属公司的各项日常事项,事无巨细,高度集权。
三、集团管控体系的设计流程
依据项目需求,项目组将本次咨询项目分为五个阶段,第一阶段为调研评估阶段,大约耗时一个月;第二阶段为管控总体模式设计阶段,于三个月内完成;第三、四、五阶段分别为实施、评估、跟踪辅导阶段,主要工作在一个月内结束。
考虑该集团刚刚组建、员工队伍、各项管理制度等方面都不太成熟,项目组延长了后续的服务期,并为集团提供了相应的培训。
(一)调研评估阶段
调评估是整个管控项目的基础,扎实详尽的调研是项目科学性、前瞻性、适用性的保障。前期调研主要包含资料研阅,专家座谈,中高层访谈和问卷测评等几项工作。
前期调研评估主要从以下几个方面展开:
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、企业文化、下属公司的关联程度;
、跨区域程度;
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、下属公司的重要性;
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。
综合考虑各方面因素,项目组认为集团不宜对下属公司采用单一的管控模式,建议根据不同下属公司的实际情况采用针对性的管控模式,即混合型管控。
(二)模式设计阶段
通过前期详尽的调研评估,集项目组针对集团
状况提出了混合型管控模式,即集团对上市公司采取战略型管控,对几家参股公司采取财务型管控,对个
别员工成熟度较低,独立开展业务难度较大的全资子公司,暂时采用运营型管控,以充分利用集团资源对其进行必要的支持。
确定基本管控模式以后,项目组依据《公司法》、《国有资产法》、国资委及上市公司的有关规定、《公司章程》等相关法律法规,对其治理结构进行了优化设计,明确了国资委作为出资人的责权利,对集团董事会、监事会、经理层、党委、纪委、工会、董事会专业委员会等组织的权利义务及其行使方式和程序进行了规范。
同时根据管控模式的定位,项目组提出集团目前需着力打造七大管理与支持平台:战略管理中心、资本运作中心、战略性财务管理中心、人力资源服务中心、审计与风险控制中心、企业文化与品牌管理中心、业绩管理中心,并据此对组织结构进行了设计,制定完善了核心管理制度与流程。
(三)实施、评估与辅导
本次咨询项目的后期工作也有其特殊性,由于集团和子公司之间思想不统一,管理基础比较薄弱,如果方案没有进行必要的宣讲就进行实施,非但无法解决“子强母弱”的问题,还会加剧下属公司的逆反情。绪
针对这一状况,项目组经过研讨,结合项目方案的具体内容与集团的人员情况,拟定了一套培训课程体系,对下属公司的中高层开展了系列的培训与研讨,一方面提升了下属公司核心员工对方案的认可度,同时也使其对项目方案有了深入的了解,增强了执行力。
最后,项目组与集团高层领导一起召开了项目总结会,对项目实施的过程进行了回顾,并对集团当前及今后一段时间内应该重点完善的职能点进行了研讨,建议方案也得到了业主方的认可。
文:江苏鼎信咨询业务董事陈一光
下面是赠送的广告宣传方案不需要的朋友可
以下载后编辑删除!!!!!
广告宣传方案
每个人在日常生活中都有意、无意的接受着广告的洗礼,继而有意戒无意的购买、使用广告中的产品和服务。这是每个厂家所希望的,也是他们做广告的初衷。
当今社会的广告媒体大致分为:电视媒体、、电台媒体、报纸报刊媒体、网站媒体、户外广告媒体,以及最新的网吧桌面媒体。
那么,到底哪种媒体的宣传效果性价比最高呢,我们来做个分析;
首先我们大概了解下各个媒体的宣传方式:
电视媒体:
优势:将广告直接插播在电视剧当中,是强迫式使受众接受,受众为了能够完整的看完自己所喜欢的节目,不得不浏览其中插播的广告,其二,由于小孩在懵懂的成长时期,易于接受颜色绚丽,变换节奏快的事物,电视广告更容易被小孩子所接受,这是电视广告的高明之处,也是其客户多,利润大的主要原因。劣势:随着网络的収展,以及年轻人的生活方式的改变,电视广告的优势在日益削减。当今月来越多的年轻人开始接受速食文化,篇幅过长的电视连续剧的受众逐渐衰减,由于年轻人的思维快捷,逐渐掌握了电视广告的播出时间,往往在广告播出的时间转换频道,避开广告的冲击。
电台媒体和户外广告就不用多做分析,大家想想你记住了几个电台的广告,记住了几个路边的广告就清楚了。
对于报纸报刊的广告,相信只有那些闲了没事的戒者找工作的才会刻意去浏览广告。宣传效果可以想象。至于网站的广告,相信很多人会在电脑上设置软件直接将其屏蔽掉。网站的广告过多也会直接影响到受众的心理,进而降低其网站的竞争力。
其次我们大致由高到低排列一下以上媒体的广告费用的名次,受众派名基本和费用排名一致,:电视媒体——户外广告——网站媒体——报纸报刊媒体——电台媒体
最后来了解一下最新的网吧桌面媒体。
桌面广告的优势
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9、千人成本超低的广告投入
网吧电脑桌面标准报价18元/台/月,假设一台电脑平均每天5人使用,在使用过程中每人有4次回到桌面,则客户投放网吧电脑桌面平均每天每人成本=18元/台/月?30天?5人?4次=。根据现阶段其他各収媒体的广告报价,我们可以核算客户投放1次北京电视台经济频道30秒广告,可以连续1个月在XX台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1次整版北京晚报广告,可以连续1个月在25000台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1个月新浪网广告,可以同期连续1个月在XX0台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1个月1块大型户外广告,可以同期在19000台电脑上投放网吧电脑桌面广告。
10、受众数量可测
一个广告,它的实际到达率到底有多少,这恐怕是广告商最关心,也是广告是否有效的证明。但传统户外广告以及电视、报纸等媒体,他们所面对的群体流劢性大,无法准确统计出受众的数量。而网吧广告平台具有完善的、科学的监测系统,可准确的测算出广告的到达率,这也是其他传统广告媒体所无法比拟的。11、直接销售产品
网吧桌面广告本身是一个广告的宣传载体和平台,又是一个产品的承载与柜。在这里企业宣传时可以充分利用网吧的空间,搞立体宣传和产品展示,目标受众既看到广告,又亲身感受产品,这是所有传统媒体都无法达到的,可以说一个网吧就是一个与卖店。在宣传产品的同时,又能销售产品,可谓“双管齐下”,广告效果自然高于传统媒体。