管理学5.pptx

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一般意义的管理是对业务活动的计划、组织、控制、激励、领导,组织职能首先体现在对管理人员的管理劳动的管理

静态--具具有共共同目标的的人形形成的的安排排。动态--既是职职位和和个人人之间间的关关系网网络式式结构构,又又是一一种创创造维维持结结构,,使结结构发发挥作作用的的过程程。
结构和和过程程。结构要要素--职职位、任务务、人人以及及它们们之间间的特特定关关系网网络,,相对稳稳定性性。展展开活活动完完成目目标,,适应应环境境而调调整,,运作、变革革的过程程即为为组织过过程,,适应应性
组织职职能内内容---组织织结构构设计计和运运作,,人员员的考考核安安排,,组织织的变变革和和发展展。

Complexity--组织差差异化化的程程度。。专业业化的的劳动动分工工(横横向差差异性性),,纵向向等级级层次次(纵纵向差差异性性),,地理理分布布广泛泛(空空间差差异性性),,交流流沟通通协调调的难难度
Formalization--组织依依靠规规则和和程序序引导导员工工行为为的程程度。。职工工工作作行为为程序序化、、规范范化、、标准准化,,自由由发挥挥的空空间。。职工工discretion程度度与Formalization成反相相关关关系。。
Centralization--决策制制定权权力的的分布布

依据目目标,,分解解业务务活动动,分分类组组合;;
设计机机构、、部门门、职职位((职位设设计和和分析析),明确确工作作内容容、责责任、、权限限及相相互协协作关关系(决策权权);;
规定任任职资资格、、规章章制度度和工工作程程序。。
根本任任务———提提供组组织结结构图图,编编制职职务说说明书书。
第四章章组织
§。经经理人人员组组成的的管理理团队队。““管理理运动动”““经理理革命命”
一、专业化与劳动动分工劳动分工:并非让一个人完完成一个组织全部部的工作,而是对对工作进行合理分分解,一个人单独独完成其中的一部部分
劳动分工实现专业业化---效率的的源泉。Learningbydoing熟练,经验验知识积累;不同同技能员工从事适适合其特点的工作作,comparativeadvantage,“通工易易事”
部门本位,管理成本上升;人员非经济性(单调、厌倦、压压力、易于疲劳等等生理和心理现象象,低生产率、劣劣质品率、旷工和和离职流动率提高高)
60年代扩大工作作范围--职务轮轮换、职务扩大化化、职务丰富化,”流流程再造”
---形成承承担一定管理工作作的职位
职责--承担的管理工工作;委以特定的的、内在的权力以以保证工作的完成成---职权
----职权与职责对称有有责无权、、责大于权---难以工作;有权权无责、权大于责责--滥用权力.
---上级将某些职能的的决定权或特殊任任务的处理权委派派给下属,授予权权力,并规定他们们在限定的范围内内行使执行职责和最终职职责---最终职责不下授

直线指挥人员---对组织目标标实现负有直接责责任,拥有决策、、指挥命令下属的的权力;这种上级级下级职权关系贯贯穿着组织的最高高层到最低层---,直线管理者有有权作出决策而无无须征得他人同意意
参谋人员---为实现目标标而协助工作,拥拥有思考、筹划和和建议的权力,处处于服务和协助的的参谋地位,对下下级有业务指导权权,无指挥命令权权
职权和知识相结合合--职能,动态
,组织规规模,管理幅度关关系
主管直接指挥和监监督的下属数量;;从最高主管到基基层主管之间的职职位等级数
有效的管理幅度---1933年年,=N(2+N-1)1,1;2,6;;--;10,5210洛克希德导弹航天天公司,6大因素,5个个等级,,复杂杂性;地区;指导导控制,计划,协协调工作量,
管理者本身的素质质(能力、风格);被管理者能力;信息沟通条件;层次,高层,4~8,低8~15

法约尔--每个下下属应当而且只向向一个上级主管直直接负责
统一命令---一个人只能能接受同一个的命命令
越级指挥,多头领领导
矩阵结构中,多头头领导
20世纪80年代代,沟通、谈判和和解决冲突的技能能