管理学原理之动作管理(PPT 51页).pptx

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东北财经大学出版社
管理学原理
第14章
运作管管理




运作管管理一一词是是指转转换过过程的的设计计,操操作和和控制制,它它将劳劳动力力和原原材料料等资资源转转换为为出售售给顾顾客的的产品品和服服务。。
图示14-1描绘了了将投投入转转换为为产出出而创创造价价值的的转换换过程程概貌貌。这这一系系统将将人力力、技技术、、设备备、原原材料料和信信息作作为投投入,,通过过各种种流程程,程程序和和工作作活动动,将将它们们转换换为最最终的的产品品和服服务。。
作为管管理者者,你你需要要熟悉悉运作作管理理的概概念,,不能能忽视视你正正在管管理的的领域域,这这样才才能更更有效效率,,更有有效能能地实实现你你的目目标。。
第一,,它将将流程程纳入入组织织之中中——不管是是服务务业还还是制制造业业。
第二,,它对对于管管理生生产的的效率率和效效能十十分重重要。。
第三,,它在在组织织竞争争成功功中起起着重重要的的战略略作用用。

所有组组织都都通过过转换换过程程生产产产品品和服服务,,简言言之,,每一一组织织都有有一个个运作作系统统,通通过将将投入入转换换为最最终产产品和和服务务的产产出而而创造造价值值。(见图图表14-1)
每一组组织都都生产产某种种东西西。这这在制制造商商是很很明显显的,,他们们生产产汽车车、手手提电电话,,或者者食品品。毕竟,,制造造性组组织生生产有有形的的产品品。

投入
产出
·人力
·技术
·资本
·设备
·原材料
·信息
·产品
·服务
转换过程
转换过过程
在这些些典型型的组组织中中很容容易看看到运运作管管理((转换换)过过程的的作用用,因因为在在其作作用下下,原原材料料被转转换成成有形形的产产品,,但在在服务务性组组织中中转换换过程程就不不是那那么明明显,,因为为他们们以服服务的的形式式生产产出无无形的的产出出。
我们要要强调调这点点的原原因就就是,,在发发达国国家的的经济济中,,制造造业产产品及及其销销售的的地位位已经经让位位给服服务业业及其其销售售,事事实上上,世世界上上大部部分的的工业业化国国家占占主导导的是是服务务性经经济。。
例如如,,在在美美国国,,私私营营企企业业80%的工作职位位都是在服服务业,其其他国家也也有类似的的情况,如如英国(73%),澳大利利亚(71%),法国((68%),墨西哥哥(68%),加拿大大(66%),日本((63%)。

生产率是与与转换过程程紧密相联联的,改进进生产率实实质上已成成为每一组组织的主要要目标。生生产率是指指产品和服服务的总体体产出除以以用于创造造这些产出出的投入。。
对于国家而而言,高生生产率可以以导致经济济增长和发发展。雇员员可以拿更更高的工资资,公司的的利润可以以增加而不不会引起通通胀。对于于公司而言言,提高生生产率可以以降低成本本,让公司司提供更具具有竞争力力的价格。。
提高生产率率是全球竞竞争力的关关键。
例如,日本本八十年代代的经济繁繁荣可以用用在经营中中提高了制制造生产率率来解释。。当日本企企业变得更更具竞争力力时,美国国企业便快快速反应以以神奇的改改进去提高高他们的效效率。
例如,位于美美国加州摩根根希尔的美国国技术陶瓷公公司,投资了了一种镶钻的的切割工具,,将其生产部部件的效率提提高300%。切割工具投投资同时也避避免了维修的的停工期和有有效提高了员员工的生产率率。在明尼苏苏达州的明尼尼安那玻利斯斯的装卸业、、热加工设备备的设计者和和制造商有着着类似的结果果,他们通过过增进工场的的效率来提高高了30%的生产率和提提升了产品质质量。
希望推进全球球化的组织正正在寻找方法法去改进生产产率。
例如,麦当劳劳神奇地缩短短了炸薯条的的时间,从以以前的210秒钟变成现在在的65秒钟,节省了时间间和其他资源。
斯柯达汽车公司,,一家由德国大众众公司所拥有的捷捷克汽车公司,通通过广泛的重组其其制造流程,提高高了生产率。现在在每天能够生产500辆汽车,几乎是几几年前产能的两倍倍,在堪萨斯城的的福特工厂,每一一分钟出厂一辆大大卡车。
生产率是由人力和和运作变量所组成成的。要改进生产产率,管理者必须须把重点放在两者者上面。
,一个管理顾顾问和质量专家,,认为主要是管理理者而不是工人,,是提高生产力的的首要来源。戴明明关于改进管理生生产率的十四条原原则反映了他对人人力与运作变量之之间互动的认识。。高生产率不仅仅仅来源于良好的““人的管理”。。真正有效的组织织通过成功地整合合人力到整个运作作系统中去而最大大限度地提高生产产率。
例如,,,以前要花很很多时间和精力在在电话和人与人之之间交谈上,与所所委托加工设备公公司的工程师讨论论她的设计。但是是现在,藉助电脑脑帮助,她可以把把设计直接发到2050英里之外的制造商商的生产线上,生生产线上有什么要要求,马上就能满满足。

发端于美国,主要要位于底特律汽车车工厂的现代制造造时代已经有近100年的历史。美国在在二次大战期间所所经历的制造业的的成功,使制造业业的管理天真地相相信,棘手的生产产问题已经解决,,无须过多地给予予管理上的关注。。因此,这些管理理者专注于去改善善诸如财务和营销销等其他功能领域域的问题。从19世纪40年代末到70年代中期,在某种种程度上美国的制制造活动理所当然然被认为是微不足足道的,除了一些些例外,公司管理理者很少去关注制制造的问题。
当美国企业的管理理者忽视公司生产产方面的同时,日日本、德国和其他他国家企业的管理理者却抓住时机去去开发现代的,基基于计算机的先进进技术设备,将制制造完全地整合到到战略计划决策中中去。竞争的成功功,使世界的制造造业领导地位重新新排位。美国的制制造商发现,外国国制造商品不仅更更便宜,而且质量更好。
19世纪70年代末,美国企业业管理者认识到,,他们正在面临着着一场危机,必须须作出回应。他们们大量投资在改进进制造技术,提升升公司权威性和制制造主管的预见力力,开始将现在的的和未来的生产需需要溶合到公司的的整体战略计划之之中。今天,成功功的制造商认识到到,运作管理是建建立和维护公司全全球的领导地位的的整体战略中的关关键部分。
运作管理在成功的的组织活动中所扮扮演的战略角色,,在那些以价值链链为导向运作管理理的组织中体现得得更加明显。
对许多不同的企业业的工作活动可以以加以紧密地整合合。之所以如此,,就因为价值链管管理。
价值链管理是将运运作管理的战略和和全球分布的组织织转换成为效率与与效能精巧与和谐谐的模式,抢占战战略的要冲,把握握竞争的机会。

组织要求生存、求求发展,就需要客客户。即使是非赢赢利性组织,象教教堂和政府机构,,也必须要有使用用其服务或购买其其产品的客户。客客户购买或使用某某种产品或服务,,是想从中得到某某种价值。这些终终端使用者决定什什么才是有价值的的。组织必须提供供某种价值去吸引引客户和留住客户户。