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柔性:指快速低成本的从提供一种产品(服务)转换为提供另一种产品(服务)
运营管理:它是指将生产要素投入转换为有形产品和无形服务的产出,通过创造效用而增加附
加价值的过程。
运营管理的模式的更新:
1、泰勒时代:进行动作分析
2、福特时代:整体协调
3、准时生产制时代:柔性
4、21世纪的敏捷生产:快速反应
企业的三个主要职能:营销、财务、生产(运营)
二、生产过程与类型
(一)生产过程中所处的内部和外部影响
外部环境:竞争对手、供应商、经销商、客户、劳动力市场、宏观环境
内部环境:质量、人力资源、设备设施、库存采购、计划
(二)从流程视度量运营管理(三项基本指标)
1、流程中的单位数量(队伍中的顾客数量)越少越好
2、流程时间(一个流程单位通过全部流程所需要的时间)越短越好
3、流程单位时间产出或生产率越多越好
流程描述:P25
(三)利特尔法则
平均库存=平均单位时间产出*平均流程时间
系统内的平均顾客数=平均到达率*平均逗留时间
生产过程的组织:
(四)生产过先进性与合理性的主要标志(5个)
1、连续性2、平行性
3、比例性(生产能力的配置与产品制造的要求成比例)
4、节奏性5、适应性(柔性)
(五)两种专业化的组织方式
1、工艺专业化(集中了相同类型的设备和相同工种的工人,对不同种类的工件进行相同工
艺方式的加工)例:厨房、综合医院
工人技术水平高、受市场影响小、柔性大
2、对象专业化(集中为了加工一种产品所拥有全套设备和所有相关工人)
例:专科医院
连续性强、生产周期短、库存少
生产类型:
(一)按行业分类:制造业运营管理按产品的通用性分类
ETO按订单设计飞机、桥梁
订货型生产MTO订货生产(周期长、稳定性和重复性差,市场需求大前景难预测)
(拉动式)ATO按订单装配
备货型生产MTS(需求量大且稳定)
(推动式)
(二)按稳定性与重复性分类
1、大量生产(稳定性和重复性很强)大量流水线生产方式极大地提高了劳动生产率,大幅度
降低了成本。
概念:流水生产也称流水线,是指劳动对象按照一定的流程(工业路线),顺序地通过各个工
作中心,并按照一定地速度完成作业地连续重复进行地一种生产与运营组织形式。
优点:①产量大、单位成本低②质量好、合格率高
缺点:①产品品种单一、柔性差②员工积极性不高③可靠性差
特点:①市场需求量大且生命周期长、②组建流水线一次投入大、③标准化程度高有明确地节
奏性
2、成批生产
3、单件生产(工艺专业化)
三、运营系统战略决策
运营战略概念:指企业根据选定地目标市场和产品特点构造其运营系统时所遵循的指导思
想以及在这样的指导思下的一系列有关决策的规划、内容和程序。
企业战略的三个层次:1、公司战略(发展目标、实现目标的基本途径)2、业务战略(竞
争战略)3、职能战略(部门的发展目标和总体规划,目的是1、2的实现)
(一)企业竞争优势与运营战略
核心能力(核心竞争力):指使一个组织区别于竞争者的一整套知识、技能和组织的运行过程
和运作机制。(可以是一个人才、知识产权、专利、企业文化、制度)
核心竞争力特点:1、价值的创造性2、可扩展性3、难模仿性4、自学****性
(二)制造业生产系统战略决策定位工具——工艺矩阵
品种数
多少
低项目性单
物流件生产系
连续统单件小批
成批生
程度生产系统
产系统
大量流水
高线生产
(三)、服务业运营系统设计矩阵(矩阵图)
典型服务方式:
1、邮件接触2、现场技术指导(ATM机)3、电话接触
4、面对面规范严格的接触(银行柜台办理业务)5、面对面规范宽松的接触(点菜)
6、面对面完全定制的服务(定制)
(四)运营战略的内容
1、外包
概念:企业为维持组织核心竞争能力,且因组织人力不足的困境,可将组织的非核心业务委
托给外部的专业公司,以降低营运成本,提高品质集中人力资源,提高顾客满意程度。
优点:专业
缺点:是去直接的管理能力,有可能泄露信息
2、纵向一体化(扩大自身规模或参股上、下游企业)
(1)方向决策:前向集成(朝着下游方向、进攻性策略)
后向集成(朝着上游方向,原材料方向)
优:降低成本、保证原材料质量、有利发展
优点:①降低成本、②加强控制、③有利于企业发展
缺点:①增加企业投资风险、②迫使企业从事不擅长的业务活动,在各种领域直接面对众
多竞争对手、③不易随市场变化而调整
3、流程再造BPR
4、虚拟企业
四、选址与布置
(一)选址需要考虑的因素
1、接近顾客或市场
2、原材料,动力,能源的供应及位置
3、劳动力条件
4、自然条件和基础设施条件
5、总成本
6、社区因素
7、当地政府政策
8、供应商
9、保护环境
10、可扩展条件
11、其他
(二)、选址原则
1、多工厂制造业选址原则
(1)、产品型工厂选址原则(对象专业化)
重量增加型:靠近市场
重量减少型:靠近原材料
(2)、市场区域型工厂选址原则
靠近指定市场
(3)、生产过程型工厂选址原则
考虑接近上、下游
2、服务业选址原则
接近客户、交通便利
3、搬迁企业
1、地价2、环境保护
4、扩建企业
不能与原来的企业相距太远
(三)、选址定量分析方法
1、因素分析法(权重)
2、线性规划(选出成本最小的方案)P91
∑ᵈᵉ
∑ᵈᵈ
ᵉᵉᵈ
ᵈ
ᵉ
ᵈ
、重心法∑ᵅᵆᵅ
(ᵆ
=,ᵆ
=)
3MinC=ᵅ=0fᵅᵅᵅᵉᵉ
∑ᵉᵈ
∑ᵉᵈ
(f为序号i点的运输费率,v为i点的产量或者、销量,d为i点到待选点的相对距离,dix为i
点的横坐标)
例题P93
4、盈亏平衡分析法(例题P95)
设方程:总成本T=固定成本F+可变成本V*数量Q
画图
(四)、企业部门相对位置布置方法
1、流量法(往来表P101)
步骤:①统计出各部门之间物流量往来关系、②统计流量级别、
③具体布置(交叉也算相邻)、④评估
∑不相邻部门流量
总失效率=∗100%
∑各部门流量
2、接近性评级法(P102)
(五)、部门内部基本布置形式
1、工艺布置:单行布置法(从至表法)
移动距离L=∑ᵅᵅ(i表示两工个作地之间的距离,j表示两工个作地之间的从至数)
要使L较小,则应该让j较大的两个工作地之间的距离i较小
2、定位布置:和工艺布置和产品布置相比,定位布置的特点是产品的数量少,由于某种原因,
加工对象由于重量、体积或其他一些因素而移动比较困难,所以布置它的位置是固定的,原材
料和设备按使用次序和移动的难易程度布置在加工对象的周围。
3、混合布置:难度大,适用性高,对企业占领市场、吸引顾客有利。
五、能力规划与设计
(一)资源与生产能力
生产能力:指在一定时期内,充分利用资源,企业生产系统能够完成的规定产品的最大产出率
生产能力核算原理:M=F*S/T(分钟/件)(计算题)
1、工艺专业化:多品种时①代表产品法P128、②假定产品法P129
2、产品专业化:T为关键工序的工时定额(加工时间最长的)
3、系统生产能力的确定
瓶颈资源:实际生产能力小于或等于生产负荷的资源
生产能力的评价:(单位一定要相同)
能力利用率=平均产出率/生产能力
能力缓冲=1-能力利用率
(二)生产能力需求的计算P135
(三)生产能力决策的辅助工具——决策树P136
事件节点的经营结果期望值=Σ事件经营结果×事件概率
(四)规模经济:在一定的条件下,企业生产规模越大,生产产品的平均成本越低
(五)生产能力调整策略
1、调整短期策略:加班/减时、雇佣零时工、降低废品
2、调整中期策略:新工装、改变库存水平、外包、新聘或解雇员工
3、生产规模的改变、技术改造、大型成套设备的引进、工业流程改进
积极策略的能力扩大时间超前于需求(调整时间间隔较长),扩大的规模较大,
因此会带来较大的能力缓冲,使投资较大,能力闲置成本上升。
消极策略的能力扩大时间滞后于需求,扩大规模较小,因此投资较少,设备闲
置也较少。
(六)学****曲线P143
学****效应:指当一个人或者一个组织重复地完成某一项产品生产时,完成单位产品所需
地时间,会随着产品生产数量地增加而逐渐减少,然后趋于稳定。
学****曲线:它所表示地是单位产品的直接劳动时间和积累产量之间的关系。y=acn
(y为第x台产品所消耗的工时,a为第一台产品所消耗的工时,c为学****率,n为产量的倍
增次数)
六、供应链管理
(一)供应链(增值链SC):是围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流将供应商、
制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式,链中的成
员称为供应链的节点。
(二)供应链管理:在达到服务水平要求的同时,为了使系统成本达到最低而采用的
将供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品,并把正确数量的商品
在正确地时间配送到正确的地点的一套管理方案。
特点:1、以客户为重心2、强调企业之间的合作3、实质在于集成化管理
好处:1、可降低成本2、提高按时交货率3、缩短订货期4、提高生产效率5、增
加资产
(三)供应链的类型
反应型供应链效率型供应链
追求的目标迅速对不可预测的需求作出以最低成本供应可预测需求
反应
管理的核心配置多余的缓冲库存保持高的平均利用率
库存策略部署好缓冲库存,应付不稳定降低整个供应链的库存
需求
提前期大量投资以缩短提前期保持稳定的前提下(不增加成
本)尽可能缩短提前期
供应商的选择以速度、柔性、质量为核心以成本和质量为核心
标准
产品设计策略采用模块化设计采用标准化产品设计
(三)采购的利润杠杆效应
利润杠杆效应:采购成本较小幅度的下降可以较大幅度地提高公司的利润
(四)自制与外购
1、选择自制原因:
①质量要求极高,没有供应商能提供
②避免供应商依赖所引起地制约
③成本低
④避免泄露公司信息
⑤有利于充分利用公司人力物力,避免闲置资源
2、选择外购原因:
①企业缺乏经验和技术
②资源有限,市场要求企业集中开发该核心专长
③精简组织结构,增强市场应变能力,提高效率
④可以灵活的选择供应商和替代品
⑤缩短新产品开发与生产周期
⑥外购成本低
(五)供应商选择(层次分析法)P167
(六)JIT采购(准时采购)
概念:在恰当的时间、地点,以恰当的数量、质量提供恰当的物料
核心要素:
1、减小批量
2、频繁而可靠的交货
3、缩短提前期
4、高质量的物料
准时采购的最终目标:为每种物料或几种物料建立起单一可靠的供应渠道,其结果是
从总体上大大减少供应商的数量。
(七)价值密度P171
物品价值×库存持有费率×运输时间缩短天数
运输成本节省值=
365
365×运输成本节省值
物品价值=
库存持有费率×运输时间缩短天数
若算出的物品价值高于实际价值,则选择普通快递,若低于实际价值,则选择特快快递
(八)牛鞭效应
概念:由于信息发生歪曲,需求信息在从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制
造商乃至原材料供应商传递的过程中出现了逐级放大的现象
成因(6点):
1、需求预测
2、批量定货策略
3、交货提前期
4、流通环节
5、促销策略
6、需求方的短期博弈行为
减小牛鞭效应的措施:
1、提高最终用户需求信息的透明度
2、减少供应链的流通环节
3、缩短提前期
4、减少价格的波动
5、建设起战略性伙伴关系
七、综合计划
综合计划的概念:在整个运营计划体系中,综合计划作为中期战术层计划,是衔接长
期战略层计划和短期战略层计划的纽带,它是根据企业所拥有的资源能力和需求预测对企
业未来较长一段时期内产出内容、产出率、劳动力水平、库存投资等问题所作的综合性的
决策。
(一)综合计划的基本决策方式
1、调节供给决策方式(5种)
(1)、通过新聘或解聘来改变劳动力水平
(2)、通过超时工作或减时工作来改变生产率
(3)、改变库存水平
(4)、外包
(5)、聘用非全日制雇员
2、调节需求决策方式(3种)
(1)、提供价格诱导刺激需求
(2)、高峰需求时期的延期交货
(3)、导入互补品
(二)综合计划的指定策略
1、追逐策略:指在综合计划的时间跨度内通过调节产出率或劳动力水平来适应市场需求波
动。(前提:市场需求大幅度变化)
优点:库存投资小、无订单拖欠
缺点:容易造成劳资关系疏远,生产率和质量下降
需求
产出率或劳动力水平
时间
2、平准策略:在综合计划的时间跨度内保持产出率或劳动力水平不变,通过使用调节库存、
延期交货、外包等方式来适应需求变动。
优点:人员稳定,产出均衡,有利于创造出一个产品质量高、员工更换率低、出勤
率高、全体员工齐心协力共同奋斗的企业形象。(JIT生产方式的基础)
缺点:降低了潜在的服务客户的水平,增加了库存投资,外包也会导致难以预测的
风险控制费用
需求
缺货成本
延期交货
库存产出率或劳动力水平
库存成本
计算题:
P93重心法/盈亏分析法选址
P10流量法计算总失效率
∑不相邻部门流量
总失效率=∗100%
∑各部门流量
P107从至表计算移动距离
P128生产能力核算M=F*S/T代表产品法/假定产品法
P132能力利用率
P134生产能力需求
P136决策树
P143学****曲线2n=xy=acnm=ᵅᵅᵃy=axm
ᵅᵅ2
P167层次分析法①求每列之和Σ、②每个数字/每列对应的Σ、③求每一行的平均值
P171运输决策中的价值密度(对物品价值和实际价值进行比较)
365×运输成本节省值
物品价值=
库存持有费率×运输时间缩短天数
P197综合计划方案:库存费用=(期末库存-安全库存)×单位费用
1、追逐策略(解聘、招聘费用+正常人工成本)
2、平准策略(保持劳动力水平,按未来几个月的平均需求均匀生产,缺货损失费用+库存
费用+正常人工成本)
3、加班策略
4、外包策略