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哈佛案例TCL人才价值的评估和激励
问题背景:产业差异导致人才价值判断标准不同
两三年前各界都在探讨中国企业该不该多元化的问题,以及多元化到底存在哪些难点。TCL现在基本是三个大的产业群,通讯、家电和IT。随着TCL自身的发展,我们有一个最大的体会,由于每个产业所处的发展阶段不同,以及产业所依赖各种技术进步的程度不同,由此对每一个企业运作的理念,以及这理念背后支撑的价值判断标准和评判标准都不一样,最终由于经营理念的不同,会导致一些最基本的价值判断标准的不同。
对于每一个产业,每一个企业最终的判断标准假如把握不准,到人这一块的时候,就会引出一系列问题,一个可能是形成千军万马,过渡无桥的现象,哪一个行业好做,哪一个企业好做,大家都想办法往这里挤。另外一个就是假如我在里面得不到认同的话,就索性跳槽,人才流失。
这必然给整个人力资源工作带来了很大的挑战。TCL遇到的一个问题是,由于产业经营理念之间的不同,带来的文化冲突和对人才定义、价值分配上的异同。
人才标准:多元产业化的人才通用标准“五·五·六”
1999年中国IT最热。不但所有社会上的精英,整个TCL集团的精英都想往这个产业里面进,但是紧跟着2000年下半年到2001年,IT的严寒来了以后,业绩的没落,使大家迷惑了,意志不坚定的想往别的地方走,意志坚定的,也找不到评判标准了,没有业绩,我这个管理人员还是不是企业认可的人才?类似问题在TCL集团内其他产业和企业多多少少也存在。
TCL在这方面经历了多次反复,做了多方面的尝试,甚至可以说是血的教训后最终从前年我们提出了从集团角度考量人才的几个标准:五个核心能力和五个最基本的综合素质,以及六类人才。不同的产业对人才要求不同,不同层级,不同管理职位也有不同的要求,但是我们企业文化最提倡的,也是我们下一步发展最需要的都是按照这些标准来考量。
五个最基本的核心能力,创新拓展、学习成长、激发协调、分析判断和贯彻实施能力。
在提出核心能力的同时,我们认为做人还有基本素质问题,所以同时配套提出五个最基本的素质,第一是学识,第二个是诚信,第三个是胸怀,第四个是沟通,第五个是激情。
有了这最基本的核心能力和最基本的素质要求以后,我们发觉对整个人才的判断,相对的就比较容易一些了。
还有在TCL这样大的企业集团里面,几乎一个综合大学里面所培养的每个专业人才,企业都需要,最终我们现在就是定位为六类人,营销、研发、生产、人力资源、财务金融,还有一类是综合管理的,就是在前面五类列不进去的,我们后面全给归到综合管理这一类,不同的类别,不同的层级,最终都是按照最基本的标准。
这些标准现在还是针对中高层管理者,但是我们已经明确提出了,在TCL的每一位管理者,你想成功,你最主要的奋斗目标,都是为了这几个最基本点,这也是最基本的游戏规则。
人才激励:报酬与贡献挂钩,责任与能力挂钩
2000年的时候,TCL碰到一个棘手问题,因为TCL集团原来是做通讯和家电,内部熟悉IT的人不多,而做I
T往往容不得时间。那么在这种情况下,人员以内部培养为主,还是以外部引进为主,也就是集团人才战略是整个持续增值,还是快速替换的矛盾。
我们最终还是以五个基本核心能力和五个基本素质来选拔内部人才,因为对技术和行业认知,都是有一个过程,谁也不是生下来就什么都知