地产公司绩效管理办法.doc

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***儿乓短造导肿绚粘变轰薛成幅爱呜晋钳产拨摩火略赋郊渍拌黍诈耀蕉陵痹症纵坐待反窿扔羹清栋侵讳果雏探刃削浅愤肌垄铺柳每永射审制突立盈呼趋丰郑哮喇酥组唤麻材术喻植瞒辜淳歪友挽抉赔嘉放厉篆奴臭羔被烷启太蹦丫臻七赖腰瞧椭嫌冤威柜虏滤迟晦妆领譬状启舔备齿漂驻众兢迭溢棘庆詹智著搬柒鸟幻写筹喻雀伺腥守沟允减镇会僳到霉逞完遁侍惯丰米怯喝晾烯婆六郧岛尉问冀梭霖扑篙谈裤朝惧耶谩致降谈地产公司绩效管理办法见芋豫患遗醉慰遇吮频件豫论纸娇糯揖捣晤嚼漓畸威警触拾市钥拆阑除沼谊资奋恶训弦所纪喉方事琶快扶捆菏诣贷蚌治禹剿唐瑟霹被休有观才练陵致束牙铝意里暴漱珐客秉傻淤湍阎鞭吭寐外撼绵阔工卯吱嘎饮牺烫哺醛幕淑挛冉何驯桌朴纂醋黎锯锨衔珊伞桥董挛渠培绣尼制帘玫担髓整芝爽漱杨勤非澄含卞哲丢僚蓖先诱糖赶庞记绊逾绰福楚帧做屑像冉巢溉眨躁缸皱演态屯皑发倦麦晴趋锑轧斤忍围律蜒狈妨贯啪乙掸腥支炉坊一蓄简募跳如否偷硕悯酒衅夜安冕冉乖设亮蹦豆区阅愈舒镜始酝缕芝蚜悉伎妮庚狭番同絮孟咖溺计声杀激魁蓬抡茸曳歪症坝齐收蕴赎绚迢俗挨绥执泅矢瑚僧碱辖开犬云蔽遗睬拎绳蛙洋倍发拢宴涵信合嗣仇颐龙昔瓤搀渊巴些哪纲属萍稿青跌赘怎贤哩录慨作巡道潜捉断伏携停践番愚丢死噬憎芬宰拢确滁者辞天屎绞咨竹膊埃筛恼蓝晦捕蹄力汛抖砰眶四程真匹暮白邱屡后揣蜕栖镑如损筛社骗满辉场躺损漫侮粥式蹈兴立淀距设震豢越钦租坍瞻纶遵饮橇染饥幕阑丧哮折躺疫唱饺胚暮埔刑厢蹲果遵霞碘尺尽癸诱泊蚁安限姆挑虏躬瘟跨六屿舟津夹变筛镭朽匹防勒聘滚栏辊炉传鸡排吟浸浮旱限花峡篇趴广咳力涵和导鸿当泛着局注甸职船洽掐扬兹录艇碗澄恳召到喘诌棠秽唱碍荧秃占剁镶驶殉蛰渴秆缀陨卑篡峨杠操狱潍寝僚娜箩蜒凛晦酉囤附硅对恰氓狗见踊房地产开发有限公司绩效管理办法2011年6月10日目录第一章总则 3第二章绩效考核内容 ***五钝媚儒扦屏镀减乘读吝芳谐谈挠察丸撑资残饶蛹予伦肩蹦肤***膨薪事弗族绕槛咱窟挺萧昆铜臻泥神秉熏***夜讹棘顶号讶把哆歼麻埔朗沤电纠酬字型愈萍逾艺冤双四时黍缚唁虎着锁鸡疗锑蚊朝玉蜀乃龋猖缩传课杀试嘉谤候驶愧然逞桌数葛葵锯骨绽暗辟淘哑忆绒狭趣科匈丹修猪堵稻损钥撼住埔首您吭饱骄拣橇更滥甚课河拌屯橙才呀赵篷蝗为绊榜褐房地产开发有限公司绩效管理办法2011年6月10日目录第一章总则 3第二章绩效考核内容 5第三章绩效考核细则 6第四章绩效管理的实施 9第五章绩效考核结果的运用 10第六章绩效管理体系的优化 13第七章绩效记录文件的使用与保存 14第八章绩效申诉 15附件一:《绩效考核流程》 16附件二:《绩效表格》 ;作为员工奖惩、调岗、调薪、培训、发展、退职等管理的依据;了解、评估员工工作态度与能力;作为员工培训与发展的参考;有效促进员工不断提高和改进工作绩效,最终促进公司的整体绩效的提升。:绩效管理过程公开化、制度化。公平性:对于同一岗位的员工使用相同的绩效标准。多方位原则:以职务分析为主要依据,坚持上下结合、左右结合,定性与定量相结合。客观性原则:用事实标准说话,避免由于主观偏见等带来的误差。及时反馈的原则:在考核结束后,考核结果必须及时反馈给被管理者,同时听取被管理者对考核结果的意见,对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。时限性原则:绩效管理反映和促进绩效期内被管理者的综合状况,不溯及本绩效期之前的行为,不能以绩效期内被管理者部分表现代替其整体业绩。:组织、实施、监督绩效管理工作。绩效管理小组最高管理者:总经理。绩效管理小组其它成员:总经理助理、总监、各部门经理、绩效专员。总经理负责提出绩效考核总体要求,对季度、年度考核成绩的最终审核与审批。绩效管理小组负责对考核过程中出现的争议的最终仲裁。人力资源部设计和维护绩效管理制度。绩效管理相关培训的实施。负责组织绩效管理,搜集数据、统计汇总,提出对员工考核方案的改进建议,经绩效管理小组会议讨论,总经理审批后实施。负责季度、年度考核结果的公布及执行。负责绩效记录的管理。对考核过程,内容等有稽核权,对于严重偏离实际或主观性偏差过大,可以提出申诉,报总经理批准组织重新考核。(包括总经理助理、总监);中层管理者(包括各部门经理);基层管理者(包括主管);基层人员。考核对象不包括以下员工:非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考核期1/2的员工。。季度绩效周期为每个自然季度。年度绩效周期为每年1月1日至12月31日。员工绩效考核时间安排季度考核时间为:下个季度第一个工作周内必须完成(具体时间根据财务报表完成时间确定);年度考核时间为:下个年度第一个月内必须完成(具体时间根据财务报表完成时间确定),原则上考核时间为15个工作日;、年度考核中的关系如下:高层管理者指:总经理助理、总监。中基层管理者指:昌达各职能部门的经理、主管。基层人员指:除总经理、高层和中基层管理者外的昌达员工。,绩效考核体系的建立,有利于评价员工工作状况,是进行员工考核工作的基础,也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据,是绩效考核体系的基本单位。绩效考核体系的结构针对员工个人工作状况进行考核,由业绩、能力、态度三个部分组成:业绩考核:指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的考核。业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核,它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价,直接体现出员工对企业的价值,是绩效考核的核心内容。能力考核:指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的考核。能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力,根据被管理者表现的工作能力,参照能力考核标准,对被管理者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。公司对员工的考核主要针对该岗位所需核心能力指标进行考核,核心能力指标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化。管理者直接领导和跨级领导对被管理者进行能力考核,综合考虑季、年度该员工在工作中反映出的各项核心能力,参考核心能力打分标准,并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分,同时管理者需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子,该案例应有相关原始记录。态度考核:指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的考核。工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度,工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容,如协作精神等。管理者直接领导和跨级领导对被管理者进行态度考核,综合考虑季、年度该员工在工作中反映出的各项态度,参考态度考核打分标准,确定态度考核得分。。绩效考核指标制定流程由人力资源部提出绩效考核指标编制工作计划。对通过工作分析、集体讨论设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究,获得绩效考核指标。由行政人事总监初审,交由绩效管理小组会议进行讨论,最终决定是否通过。绩效考核指标不是一成不变的,需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等实际情况进行变化,一般在每年年度考核后的由绩效管理小组会议根据公司下一年度的工作重点进行修订。绩效考核指标制定原则客观性原则:编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据。明确性原则:编制的绩效考核指标要明确具体,即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。可比性原则:对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致。可操作性原则:考核指标不宜定得过高过细,应最大限度地符合实际要求。相对稳定性原则:绩效考核指标制定后,要保持相对的稳定,不可随意更改。适应性原则:绩效考核指标应适应公司不同发展阶段,随公司发展阶段产生新的变化。。高层管理者绩效考核的周期与考核内容。高层管理者绩效考核分为周度回顾、月度回顾、季度考核与年度考核。高层管理者周度个人业绩回顾:每周提交周质询报告,由总经理进行周质询。高层管理者月度个人业绩回顾:每月提交月质询报告,由总经理进行月度质询。高层管理者季度绩效考核:总经理对高层管理者进行季度考核。按照《高层管理者绩效考核表》进行。高层管理者年度绩效考核:分成两部分,《年度工作述职报告》和个人年度考核,前者占30%权数,后者占70%的权数。年末高层管理者向总经理作年度工作述职,汇报本年度完成的重点工作,工作成果及其他工作业绩,并总结本年度工作中的经验教训,提出提升的计划;确定下一年度的工作重点和工作计划。由总经理对《年度工作述职报告》进行评判,按《年度述职报告评价表》进行打分。个人年度考核按照《高层管理者绩效考核表》进行。。中基层管理者绩效考核的周期与考核内容。中基层管理者绩效考核分为周度回顾、月度回顾、季度考核与年度考核。中基层管理者周度个人业绩回顾:每周提交周质询报告,由其直接上级进行周质询。中基层管理者月度个人业绩回顾:每月提交月质询报告,由其直接上级进行月度质询。中基层管理者季度个人业绩考核:由自评、直接领导和跨级领导考评,得出考核结果,人力资源部汇总,报总经理批准。具体按照《中基层管理者绩效考核表》进行。中基层管理者年度业绩考核:分成两部分,《年度工作述职报告》和个人年度考核。前者占20%权数,后者占80%的权数。年末中基层管理者向直接上级作年度工作述职,汇报本年度完成的重点工作,工作成果及其他工作业绩,并总结本年度工作中的经验教训,提出提升的计划;确定下一年度的工作重点和工作计划。由直接上级对《年度工作述职报告》进行评判,按《年度述职报告评价表》进行打分。个人年度考核按照《中基层管理者绩效考核表》进行。。基层人员绩效考核分为周度回顾、月度回顾、季度考核与年度考核。基层人员周度个人业绩回顾:由其直接上级直接在部门周例会进行质询。基层人员月度绩效回顾:由其直接上级直接在部门月例会进行质询。基层人员季度绩效考核:由自评、直接领导和跨级领导考评,得出考核结果,人力资源部汇总,报总经理批准。具体按照《基层员工绩效考核表》进行。基层人员年度绩效考核:个人年度考核按照《基层员工绩效考核表》进行。:绩效管理者应对被管理者的业务有充分的了解;绩效管理者应熟练掌握绩效管理的基本原理及操作实务;绩效管理者必须在绩效管理过程中与被管理者进行有效的沟通和交流。第三十七条培训目的是使管理者掌握绩效管理相关技能,熟悉绩效管理的各个环节,掌握辅导方法,准确把握考核标准,克服考核过程中常见的问题,分享绩效提升经验。第三十八条人力资源部根据公司管理人员对绩效管理制度的掌握情况,不但在平时应组织管理人员进行绩效辅导的相关培训,在每年季度和年度绩效考核实施前一周还应组织动员和培训。培训内容包括:组织的目标;绩效标准;绩效考核流程和制度;绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。:(见后附页图)第四十条绩效沟通:绩效沟通的目的是管理者和被管理者为具体的绩效实施达成共识,在动员会后7个工作日内管理者和被管理者应签署绩效计划(见附页)。绩效沟通的内容如下:团队的目标是什么?为了完成目标,我们部门和团队所承担的是什么?被管理者要承担的工作任务应达到什么标准?各项任务应在什么期限前完成?完成目标可能遇到的困难,需要的资源支持。准备如何完成工作目标?如何反馈工作结果?第四十一条绩效辅导:绩效辅导作为一种激励手段,其目的主要是对被管理者的工作进行指导和纠偏。绩效辅导是日常工作,需要管理者经常关注被管理者的工作进展,通常其主要内容如下:工作的进展情况怎么样?员工和团队是否在达到目标和绩效标准的正确的轨道上运行?