绩效面谈情境案例分析给.docx

该【绩效面谈情境案例分析给 】是由【泰山小桥流水】上传分享，文档一共【5】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【绩效面谈情境案例分析给 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。绩效面谈情境事例分析给绩效面谈情境事例分析给1/5绩效面谈情境事例分析给绩效面谈,让职工内心不再抗拒文/赵日磊一、一个典型的绩效核查面谈场景人物:刘总,某制造型公司人力资源总监,王林:某制造型公司人力资源部部长助理,负责绩效薪酬和培训工作刘总:(赶忙找寻,喃喃自语)“王林刚刚还在啊,你们有没有看到(打电话)喂,王林啊在哪里到我办公室来一下,有个急事,赶忙过来。”王林:(赶忙赶来)“刘总,什么事情这么忧虑我这里很忙,这个月的培训计划有点调整,正和A事业部孙总交流呢”。刘总:“那个事情先别忧虑,先坐,工作交流嘛,慢慢没事,我这边上个月的核查截止时间快到了,这个工作是我们部门负责组织的,自己假如没准时达成,怎么去催其余部门呢,你说是吧”王林:“核查嘛!我做的事情你反正知道,你看着办吧,别让我们吃亏就好。”(王林一副无所谓的态度)刘总:“你的工作利害我内心有数,但程序也要走一下嘛!你先把上个月的工作谈一下吧。”王林(怒目):“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗”刘总(吃惊):“是吗我怎么没记得,我找找看。(刘总在一堆文件翻找)。哦,你的这个工作总结写得太简单了,你仍是讲讲吧!”王林:“我也没做准备,(略微怀疑)我用一下这个吧。(从刘总手中拿过工作总结,开始讲),2009年12月在公司领导的支持和帮助下,我基本上达成了预约的KPI指标,工作总结上有数据,也有有关说明,你自己看吧,至于重点行为指标和暂时任务指标,我的工作做了好多,也很忙,失误也是有的,主假如因为自己思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备连续努力、弘扬成绩、改良弊端,争取精益求精。(作无辜状)唉,刘总,反正我的工作你也是知道的,我也不多说了。”刘总:“王林,你的工作我内心有数的,你的成绩我也看获得,但是,你的弊端也有很多。比方说,前一次去A事业部开会的时候,孙总就反应上个月的培训计划到此刻还没有收到,因为没有培训计划,A事业部不知道该做哪些培训,所以上个月的培训一个也没做,这是你的责任吧”王林(作生气状):“那个事情我和你也解说过了,我是太忙了给忘掉了,我又不是故意的,这你也知道的,我手头那么多工作,一时忙但是来,忘掉了也是能理解的吧我下次记住就是了,在此后的工作中多加注意,不会再犯这样的错误了。”刘总:(点头)“反正近似的事情此后你要注意,我此后不想再次听到这样的原由,好吗还有,岗位说明书上规定,你有一条很重要的职责是组织实行绩效管理制度。这个工作主假如由绩效薪酬专员做,但你作为部长助理,有责任敦促绩效薪酬把这个事情做好,但是最近绩效核查的工作张开得很不好,好多部门的核查不可以够够准时达成,核查结果也不可以够够实时汇总,绩效分析做得也很粗心,这是你的责任吧”(语气加重)王林:“近来绩效核查工作是张开得不好,这又不是我一个人的责任,是各个部门的部长不严格履行制度,有制度不履行,成心延缓,我也催过,但是见效不理想,我也拿他们没有方法。”刘:“个我知道,但我得我和你,你在每次核查的候都要全程参加,旁听核查面的程,并做好,形成面告,但是好几个月去了,我一份告也没看到,并且我听,你每次参加其余部的核查面的候都是坐一下就走,根本没有专心,就凭一点,我在KBI的一就得你扣分!”(作火状)王林:“你要我也没有法,你是嘛!”刘:“王林啊,工作上有失不要推辞嘛,你的成我也看获得,反正月度核查也是走个形式。关是下个月你有没有明确的改划??”王林:“你要我一个方向嘛,你上边不定下来我怎么做啊”刘(刘看腕表):“吧,我先到吧,反正我也的差不多了,我会一碗水端平的。我有些急事。不,我看你个月的效金必然要受影响了!”王林:”随你便吧!”(王林摔走了出去)王林:(走,自言自)“刘怎么呢,我没有功有苦呢,他根本不认识情况!”二、出在哪里上边的画面是我都很熟****的一个效面景,好多企在做效面的候都或多或少遇到了似的,面的目的原来是帮助工改良效,但是,面的果常不但没有帮到工,反倒引了工的逆反情,造成了立和尬的场面。那么,我要一个,哪里出了基本上,我能够得出:1、准工作没有做好我再回到景中间,王林正在忙着手工作的候,被的忽然打断,找到此后才知道,要急行一个效面,事情比忽然,王林根本没有准,但是了达成任,持要上行面,是没有划的表,两方都准不充分,面埋下了一个患的种子。2、没有明面的目的绩效面谈情境事例分析给绩效面谈情境事例分析给2/5绩效面谈情境事例分析给刘解面的原由,是因面定的截止限时快到了,必得做了,所以今日绩效面谈情境事例分析给绩效面谈情境事例分析给5/5绩效面谈情境事例分析给要面,个解工感觉付和达成任的心,没有感觉到帮助自己改良效的绩效面谈情境事例分析给绩效面谈情境事例分析给5/5绩效面谈情境事例分析给度,所以会比抗争,工的心理增添了担。3、面反多于正面反绩效面谈情境事例分析给绩效面谈情境事例分析给5/5绩效面谈情境事例分析给整个面程,刘都没怎么王林的正面表,王林表的好的方面都是一而,没有重点,反倒在工表不好的方面指太多,直接把面引向了立的场面,最致了场面失控,两方不而散。面者技术不足刘在整个效面的程中都是平常而,没有深入分析,更没有启工思虑,帮助其自己的不足,示了面者在效面技巧方面存在好多不足。三、四个准助力效面成功要想使面成功,面者要在以下几个方面做好准:2程序准绩效面谈情境事例分析给绩效面谈情境事例分析给5/5绩效面谈情境事例分析给所程序准,是要认识整个效面的程序,程分红四个步:开(Open)、澄清(Clarify做好面布局,大概我能够整个面)、(Discuss)、束(Close),绩效面谈情境事例分析给绩效面谈情境事例分析给5/5绩效面谈情境事例分析给四个步成一句就是OCDC法。绩效面谈情境事例分析给绩效面谈情境事例分析给5/5绩效面谈情境事例分析给第一是开场寒暄,不要目的性太强,上来就直奔主题,要给职工心理缓冲的时间,简单寒暄几句和主题没关的话题,和缓一下氛围,帮助职工沉寂心情。寒暄不是目的,寒暄是为后边做铺垫的,所以寒暄晚此后就进入了澄清环节,把面谈的目的和程序告诉职工:“王林,依据前面我们谈论的计划,今日下午我们用1个小时左右的时间,对你上个月的绩效表现进行一个面谈,面谈的目的是帮助你改良绩效,这个过程中我会问一些问题,更多的时间是听你的想法,希望你不要保存,有什么想法都能够说出来,我们来谈论,我们的目标是一致的,就是帮助你改良绩效,自然,好的方面和不足的方面我们都会商到,最后我们还会拟定一个改良计划。”此后就进入了正式的谈论环节,这个环节包含:确认绩效目标值及权衡标准、谈论各个指标的达成情况及原由、提出改良计划、确认后期追踪方式。最后是总结,纲领归纳整个面谈过程中达成的共鸣,表达对职工的信心,整理面谈记录,请职工署名确认,最后,别忘掉感谢职工的时间和投入。技术准备认识了整个面谈的程序,管理者还需要注意累积和提高绩效面谈技术。其实,绩效面谈顶用到的技术是特别多的,本文重点谈三个技巧:正面反应的技巧正面反应的重点词是:详尽凡事就怕详尽,一旦要求详尽地说明一个事情,好多人就怀疑起来,甚至开始东张西望了。好多时候,经理在反应时并无做好准备,就直接把话说出去了,这类做法会降低反应的见效。以“小王的市场报告”为例:抽象的反应:“小王表现不错,特别敬业,近来连续加班,工作很专心,辛苦了,接下来好好歇息一下,调整调整”。详尽的反应:“小王,你近来工作很投入,为了编写市场分析报告,连续加了一周的班,此刻你的报告在开会以前达成了,并且质量相当高,整个报告思路清楚,框架清楚,构造完整,特别市场分析和市场展望部分,亲近联系公司的实质,提出了相当棒的分析思路和解决方法,并且使用了几个比较适用有效的分析工具,这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用,我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的,近来两天,别闲着,写个总结,提高一下自己。”第一种说法,会有一些见效,小王会感谢领导对他的关怀,感觉领导不错,但这类感觉不会长久,事后就忘掉了。第二种说法,才是小王希望的,对工作自己的反应才是职工愿意听到的,也是对职工最有帮助的。职工愿意听到归纳性的炫耀,更愿意认识经理对自己工作上的看法,当经理对工作的详尽内容提出了针对性的看法时,职工才会真实遇到激励。毕竟贡献不可以够够逗留在表面,所以正面反应的时候,“详尽”是一个重点词。总结一下,正面反应的步骤:详尽地说明手下在表现上的细节;反应了手下哪方面的质量;这些表现所带来的结果和影响。负面反应技巧绩效面谈情境事例分析给绩效面谈情境事例分析给9/5绩效面谈情境事例分析给负面反应的重点词:描绘而不判断对于负面反应,也有一个小示例:“小王醉酒”。判断式的反应:“小王喝醉了酒来上班,还酗酒惹祸,闹的公司鸡犬不宁”。描绘式的反应:“小王喝了酒,浑身酒味,走路七颠八倒,碰倒了桌子,文件撒了一地,说话声音很大,惹起了好多人的关注”。这两种说法是一个意思吗是。明显,第一种是判断,小王喝了酒,至于醉没醉,谁也不知道,并且生活经验告诉我们,喝了好多酒的人最恼人家说他喝醉了,即使一个人已经喝得七颠八倒,我们还要夸他海量呢!第二种是描绘,比较较而言,第二种比较简单接受。对于负面反应,有一个成熟的模式:BEST法例:描绘行为。明确清楚地告诉他终归做了些什么,利用实质的例子,不是简单归纳,用客观和明确的词语描绘行为。表达结果。直接地表达感觉或对情况的反应,用平易的语气去表达,并咨询对方的感觉或反应。征采建议。咨询职工的建议或提出以为应当连续的行为或要更正的行为,建议要具体,是针对个人的行为而非其个性。以踊跃的方式结束。向他指出该行为改变后的踊跃见效,对个人带来什么利处。比方一名职工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据,经剪发现了,打算给一个负面的反应,经理是如何做的呢第一,向职工描绘错误行为的事实。B:“小王,你做的这份资料里有一个数据错了,这个数据是。”其次,向职工论述这类行为可能带来的不良结果。E:“提交给客户的每一份文件都是客户认识我们的窗口,假如你是客户,你想一想看,假如你发现公司给你的资料有错误,你会对这家公司形成如何的印象所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”接下去,征采职工对于更正错误的建议。S:“小王,你说该怎么办吧”最后,激励职工的改良举措对于公司的价值。T:“对!假如我们每个人时时辰刻都能这样做,这对于公司是特别重要的。”BEST法例又叫“刹车”原理,是指在管理者指出问题所在,并描绘了问题所带来的后果此后,在征询职工的想法的时候,管理者就不要打断职工了,合时地“刹车”,此后,以倾听者的姿态,听取职工的想法,让职工充散宣布自己的看法,发挥职工的踊跃性,激励职工自己追求解决方法。最后,管理者再做谈论总结即可。负面反应的重点:详尽地描绘手下的行为要求:耐心,详尽,描绘有关的行为(所说、所做),对事不对人,描绘而不是判断描绘这类行为所带来的结果要求:客观,正确,不训斥商讨下一步的做法发问的技巧绩效面谈中,如何发问也是很重要的,高效的经理经过发问题,帮助职工思虑,让职工绩效面谈情境事例分析给绩效面谈情境事例分析给10/5绩效面谈情境事例分析给自己找答案。下边是一些发问的技巧:当你没有准备好听取回答的时候,不要发问。有时,人们在提出问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。比方,假如你的确不肯意听到他人说你是个不好的经理,那么就不要问:“你以为我是个好经理仍是个不好的经理”当你问一个问题的时候,必然要愿意尊敬所获得的任何问答,并且不要有过激反应。以“为何”开头的问题简单让人们产生防守心理。这但是语言中的一个独到的现象而已。你能够用不简单惹起防守心理的说法来取代“为何”这个词。比方,与其说“为何你常常迟到”倒不如试一试“是否是在来上班的路上发生了什么特别事情,使你不可以够够准时到达”你注意到感觉上的不同样样了吗不要用问题来间接表达你的意思。这是父亲母亲对孩子常常用的一种技巧,所以被以为带有控制性,还给人屈尊的感觉。比方,“你不感觉自己应当更为勤劳地达成工作吗”这是反问句——貌似问句,而实质上起到了陈说句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更为勤劳地工作。”用来起到陈说或要求作用的问句会惹起职工的不相信感。防范复合问句。复合问句包含几个部分,其实是几个问句合在一个句子里。复合问句很让人诱惑,并且简单获得低质量的回答。比方:“你为何周五常常迟到,而周三常常早退呢”这就是两个问题,并且你不可以够能两个问题都获得很好的答案。把几件事情分开,让问题变得简单详尽。对方在回答以下问题时,不要打断他。这是一个总的原则,但也有一些例外。假如对方的回答过分了,圆满离题了,或许带有欺侮和诋毁性质的时候,你就能够打断他,并从头调整讲话的重心。打断对方的时候态度要友好,调整讲话重心的时候不要表现出绝望情绪。资料准备资料的准备比较简单,主假如上期职工绩效核查表,职工的绩效表现记录、过程中的交流记录、职工的总结、职工的职位说明书等,绩效面谈以前要保证这些资料都在桌面手可及的地方,不要像刘总同样需要职工提示,再去翻找,那样给会给职工不重视的感觉,影响面谈的见效。心理准备所谓心理准备,即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特色,预估面谈过程中可能发生的情况,做好应付的心理准备,心理准备充分了,面谈过程将更为可控。这就要求面谈者要在面谈以前在心理做一些预演,对各样情况都加以考虑并做好应付举措。结束语:绩效面谈的最后目的是帮助职工改良绩效,经理的价值是帮助职工成长,明确了这一点,面谈就成功了一大部分,剩下的都是技术性的东西,只需专心累积,不停提高,把绩效面谈这出大戏导演好并指责事!绩效面谈情境事例分析给绩效面谈情境事例分析给11/5绩效面谈情境事例分析给