责任书责任成本管理心得体会.docx

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控制价,做到胸有成竹并设定预控价格。最大可能满足或达到合同价、市场价、责任控制价、预控价格依次递减的目的。在价格确认环境方面,项目部主要从引入竞争体系、供求体系和多家候选做起,做到到货比三家,创办多家选择确认场面,尽可能回避走被动(唯一)选择之路。若是价格确认的环境直接影响着价格确认结果的话,那么价格确认的方法规直接决定了价格确认的结果,项目部依照需要确认价格的内容不同样,采用了不同样的价格确认方式:物质方面,主要从下面几方面做起:1)集中采买:对低值易耗品、安装工程的辅材,由计划部门进行初步估计,尔后由物质部门进行市场询价,达到批量的或成规模需求的,可着手从批发部定点采买,如所用的扎丝、铁钉等。2)中介采买:关于主材部分的钢筋,价格弹性小且资本需求较大,这时应追求代理采买,达到节约资本目的。同时应掌握外面市场动向信息,做到合理价格采买合适的量。但是在资本赞同的情况下,这些资料应到到一级市场购买。3)招议标采买:对使用价值相对较高而且有很多供应商,必定进行招标采买,如水泥供应,每吨有55元的价差。4)总代理采买:对工程采用的特别资料或设施,以及市场供货渠道狭窄的资料,在采买时应从减少销售环节上下功夫,力争除掉或削弱销售成本,直接从地区代理责任书之责任成本管理心得领会责任书之责任成本管理心得领会6/9责任书之责任成本管理心得领会或厂家提货,如模板。5)异地采买:关于业主或设计指定品牌的材料,要到一级市场中去。劳务费方面,项目部用工模式是推行“包清工”和先签合同后施工制度。第一要看所确认对象可否吻合招标条件,若吻合条件(工程量大、劳务费高)则须用劳务招标方法。主体工程、安装工程等都通过这种方式,如其中安装施工,预控价为*元/工日,经过竞标后的价格*元/工日,每工日节约*元。实质上各劳务工程队的报价情况也基本上构成了社会上所认可的市场行情。再结合项目部测算的价格,侧重谈判策略,确定最后分包价基本上趋向公正合理。其次,由市场价确定价格。如砌墙工程(加气砼块),在*地区的单价为元每立方米,经过多次磋商谈判达到劳务接受的极限,只能随行就市加以约定,但是对所用资料进行限量明价使用,资料节约花销分成。浪费的资料花销由责任者肩负,进而达到降低成本的目的。再次由项目副经理确定价。由于施工现场零星用工随时发生,不能能全用定额衡量,所以就授权部门负责人。但必定及时报告,以便花销分解归口到位。机械设施方面,在房屋建筑中设施费所占份额没有路、隧行业显然,而且项目中所使用的大型设施有企业进行分派,价格由企业赞同,所以花销风险相对较小。四级价格确认系统,先有业务部门的市场询价、明确方式并推行;其次商议初步确认内部控制价,有业务部门进行谈价;再有项目副经理或总工程师二次压价;最后由项目经理最后拍价确认。只要经过这种流程,价格控制基本都能达到预期。自然,在对业主定价方面,则追求价格最高化,这是不必置疑的。利用合同约定的权益,要考虑风险转移,需要业主在工程推行中确认的项目必定及时进行,资料必定齐全、合理且经起商酌。如基坑开挖的土石方工程量增加系数和运距确认,不过一项就形成约*万元收益。这项工作需要项目部【篇三:成本管理心得领悟】关于学****责任成本管理知识系统的心得领悟近来几年来,我国建筑业获取长足的发展,随着信息化时代的到来,施工企业的施工方法,施工队伍的施工技术都伯仲之间,企业实力特别凑近,行业竞争相当激烈,以高收益水平获取中标的机遇可能性不足挂齿,而在有限的收益空间内施工,一旦成本没有控制住,就很责任书之责任成本管理心得领会责任书之责任成本管理心得领会7/9责任书之责任成本管理心得领会简单损失。所以,施工企业需要考虑怎样将成本控制在目标范围内,这就必定加强企业内部的成本控制。一、怎样进行成本控制,谈谈自己的心得领悟施工项目成本是施工项目在施工中发生的所有生产花销的总和,包括直接成本和间接成本,而成本控制是在满足工程承包条款要求的前提下,依照施工项目的成本计划,对项目施工过程中所发生的各栽花销支出,采用一些系列的举措来进行严格的督查和控制:及时纠正偏差,保证施工项目成本目标的实现。二、施工项目成本控制的原则建筑施工企业成本控制的目标:主若是降低项目成本,提高企业的经济效益。所以,建筑施工企业成水控制中要依照以下原则:(一)成本最低化原则在满足合同和工期和质量要求的前提下,从实质出发,经过主观努力将各种降低成本的方法和举措运用到管理中,以实现目标成本,(二)全面成本控制原则成本控制不不过指内容上涉及施工的各个方面,还重申在时间上,要从施工准备阶段开始素来连续到项目竣工查收和保修期结束为止,而且要求全员参加全过程管理。(三)成本控制目标管理原则采用计划(p)--推行(d)--检查(c)--办理(a)循环的目标管理方法-即目标确定、分解;目标的责任到位和履行;目标的履行结果检查;目标的议论和修正,(四)动向控制原则动向控制就是中间控制,是成本控制的重点。这是由于建设项目投资大,动则几百万上干万元,而且施工成本是一次性的。若等到项目竣工后才来考虑控制成本,即使检查出偏差,所有晚也,其成本盈亏己成定局,不能够再纠正了。所以,施工项目成本控制中心应该放在基砒、结构、装饰、安装等主要工程施工的中间环节,采用动向控制原理对其成本进行监控:动向控制原理就是在项目施工前,依照拟定的成本目标将项目分解成各个子项目,并拟定子项目成本控制目标,在施工阶段对子项目的施工过程进行监控,收集其施工实质成本,经过比较目标成本与实质成本,解析有无偏差,若发现偏差,就采用诸如经济举措、组织责任书之责任成本管理心得领会责任书之责任成本管理心得领会8/9责任书之责任成本管理心得领会举措等有效方法进行纠正:防范总成本的偏差累积,引起项目施工成本的损失。(五)例外管理原则以上四项原则为常有问题的办理,而在项目实质施工过程中,有的也会出现一些“例外”情况,这些“例外”问题的出现也会对成本目标产生影响、所以不司忽视。但是在办理过程中我们发现、这些“例外”问题经常不能够按既定的模式来办理,而应该详细问题详细解析,要进行重点检查,深入解析,并采用相应的积极举措进行纠正。三、施工项目成本控制方法(一)以施工图估计控制成本支出1、施工项目人工费的控制;2、施工项目资料费的控制;3、施工项目机械费的控制;(二)依照进度同步追踪分部分项工程成本控制。(三)建立项目成本审察签证制度,控制成本花销支出。(四)如期“三同步”与“三吻合”检查。(五)防范项目成本盈亏异常。三间步:1、一致核算;2、业务柱算;3、会计核算。三相特:1、时间与工期吻合;2、进度与耗资吻合;3、实质工程量与计划工程量吻合如不吻合查明原因加以纠正。心得领悟总结:加强施工项目成本控制是施工企业创效争收的主要经过,要做好成本控制,需要企业全员的配合,全员全过程控制并重视中间过程的动向控制,成本控制不是偷工减料,是在保证设计标准、保证质量标准、保证进度达标的情况下实现成本控制目标。下一步作为我自己角度需要为成本管理作出的贡献主要有:1、现场加强技术管理,保证所施工的各种修筑物的尺寸、地址吻合设计要求,不因技术管理不到位而引起返工现象。责任书之责任成本管理心得领会责任书之责任成本管理心得领会9/9责任书之责任成本管理心得领会