hr成长之道人力资源总监心谈记.docx

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】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。1hr成长之道人力资源总监心谈记(部分转载)(2012-05-1015:15:53)转载▼标签:杂谈第一篇:走近HR?进过企业,特别是外资企业的朋友都知道,在企业里有个HR部门,有一群人做的工作是HR,并且这群人以HR自称,那HR到底是什么呢,从今天开始,请随我一起走近HR,认识HR,学****HR。?,中文译过来就是人力资源的意思。最早提出这个概念的人来自美国,叫戴夫·乌尔里克。在这之前,HR的工作被称为人事管理,虽然人事管理与HR管理有着许多本质的不同。以前刚提出HR这个概念时,我还为是将人事的作用比喻成防火设备,因为防火设备的英文简称也是HR,其实将人事比喻成防火设备也不无道理,在大多的公司里,人事都是扮演着救火员的角色,哪里出事就出现在哪里。在HR管理资格认证考试出台前,人事的工作内容并不明确,有点与居委会大妈的角色类同,张家李家吵架了,王家刘家生娃了,都要管,有的单位管人事部叫劳资科,有的干脆就归为后勤处,大多数公司人事与行政后勤合并在一起。称得上人事的单位,都让人想到国家人事部或人事局,老实的讲,人事部门以前确实是蛮让人羡慕的部门,也是很难进得去的部门。人事部门掌握着人员的升降、考核、工资及福利,人事部门的人,是谁都得罪不起,想巴结还巴结不上的特殊人群。做人事的人员大多有高学历、好关系。中国从2003年开始,以前的劳动与社会保障部,现在的人力资源与社会保障部推出企业人力资源管理资格考试以后,才确定HR的工作内容即今天大家一致公认的HR六大模块,内容包括:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系。??3??????从事HR工作的人,不管你参不参加人力资源管理师考试,这六大模块内容一定要说得出,并且要知道HR常用的一些专业术语。我有个HR的朋友,做了5年HR管理,去面试一家公司的HR主管,面试官是一个香港人,问话里时不时夹几句英文,问我朋友:“对ER、C&B二个模块熟不熟?”我朋友当时就被问懵了,做了这么多年人事,不知道对方讲的是什么意思。回来问我,“这二个英文是什么意思?我做这么多年怎么就没听说过?”坦白的讲,这位朋友做人事超过了5年,凭经验、论能力,应聘那个职位,一点问题都没有,卡就卡在这几个英文缩写上面。所以做HR这行的,一些HR专业术语,必须要清楚地了解,熟记于心,否则让人怀疑你的专业程度,有的时候也会错失一些好的工作机会。???ER是员工关系EmployeeRelationship的缩写,C&pensation薪资、Boon福利的缩写,绩效管理的英文是performancemanagement,招聘的英文是recruitting,HRD是人力资源开发HumanResourceDevelopment的缩写,HRM是人力资源管理HumanResourceManagement的缩写。还有一些职位的专业术语比如:HRmanager是人事经理,HRsupervisor是人事主管,HRDirector是人事总监,HRSpecialist是人事专员,HRAssistant是人事助理等等,都是做HR必须要掌握的基本单词。更多的HR专业术语,请参见附录。很多跨国公司HR招人的时候,都会用英文面试,即使你英文不好,HR的一些常用单词也必须读得准,写得出,听得懂,说得来。否则大好机会就会白白的溜掉了,你也不能怪人家刁难你,作为跨国公司的HR,连几个本专业的英文还认不全,是无论如何都说不过去的。有些公司的HR招储备干部,是不是HR专业都无关紧要,倒是英文专业的毕业生特别受轻睐,为什么呢?因为作为一家跨国公司的HR,不论是在工作中,还是在面试时,都会用的上英文。我在这里倒不是要求大家为了做HR去恶补英文,而是想告诉大家,作为HR,学一些英文尤其是一些必需掌握的英文对你来讲,会比人家更有优势,有更大的发展空间。???????大型的公司一般由一位高层主管来统管HR的工作,制造型企业一般叫管理副总,服务或IT业称为HR总监或行政总监,当然小型的企业HR直接由老板或总经理管理的情况也不在少数。一般负责HR全盘管理的中层称为人事经理,人事行政合并在一起的公司称为人事行政经理,也有些公司称为人力资源部长,也有企业人事由同时分管几个部门的经理兼任,比较常见的称呼有管理部经理、厂务经理、总务部经理等等。负责专门日常管理的主管因企业情况不同,职称不同,制造企业为人事科长、人事主管、人事行政主管、人资主管等,服务性公司也有称人事经理、人事行政主管、人资主管等等。以上是常见的一些负责人事的主管人员职务名称。HR具体工作担当者的职务名称比较普遍的称谓有专员,比如人事专员、薪资专员、培训专员等,另有管理师之称,比如人资助理管理师、副管理3师、管理师等,一般的公司还是以人事助理、行政助理、人事文员、劳资员、事务员等称谓为多。一些小的公司干脆就以人事相称的也不少见。大家明白了以上一些常见的职务称谓,也知道各个职务在公司的层次情况,去面试时心里就会有算。我们很多HR人员去面试时,自己都搞不清楚自己适合做什么,所以对职位层级的一个大概了解是必要的。关于HR人员的编制问题,一直在业界存在着分岐,有主张按员工人数比例配备的,从我多年的经验来看,就行业不同,人员配备情况是不一样的,一般的服务类型的行业,比如酒店、零售业等人事专职人员都较少,主要的工作也是负责人员考勤及招聘及一些社保福利的处理,有些需要培训的行业会有专人培训,这样的行业HR人员配备与人数没有太多直接的关系,一些制造企业人数较多,HR的配备按照各大模块来配置人员。有一个经验值,HR的配备与员工人数比例按1:300左右配备人员,但是这些意义都不大,随着HER及HR外包的出现,很多大型企业HR人员的配备呈少人化趋势,有些发展中的企业,在招工和培训二大模块上配备的人员,可以根据业务情况作调整。但是大部分的公司HR专职人员还是限定在10人以内。?从一家公司的HR部门组织架构,基本上可判断这家公司的规模、管理水平及对HR的重视程度。一般的企业,HR人员的工作并没有严格按照HR的六大模块的内容来分工,有两种分工结构具有代表性,一种是中等规模企业HR组织分工,?大部分设有HR专职部门的企业都是以上这二种组织分工。但是很多公司人事与行政都不分家,这个也是目前HR难以做得专业的原因之一。在管理方面,有的公司HR直接独立出来由总经理管理,有的公司由分管行政及HR的副总或总监管理,有的只是被当作附属部门,挂到行政主管下面。其实HR部门分管的领导越大,做真正的HR机会就越大,所以我建议HR新人去面试时,选择HR部门是独立的单位的公司去历练,接触得到的HR运作管理相对会比较正规。??我去许多公司面试时,经常有人问我:“你觉得HR是做什么的?”显然他想问HR的定位问题,虽然关于HR的定位在不同类型公司及不同发展时期有不同的定位,关于HR定位在业界也有不同的说法,我经历这么多家企业,觉得如果能从以下四个方面去定位,HR的工作方向就不会出错。4?1、HR应是人力资源管理方面的权威?HR部门应该是公司里面选、育、用、留、裁各个环节的专家,做HR的不懂《劳动合同法》,要懂亚当斯公平理论、马斯洛人类需求五层次理论、X与Y及Z理论、彼得原理、马太效应等等基础理论知识,当然更要明白HR实务处理的细节及要点。要明白以上的东西,一是靠有针对性地去学****另一个是需要自己在工作中积累与总结。在后面有一节讲到HR如何快速成长中,我介绍了一些经验,大家可借鉴一下。关于一基础的HR理论,我罗列了一些供大家参考,????2、HR是公司的业务伙伴??????任何一家公司的工作设置都是围绕或服务于核心业务这个中心,同样HR这个部门也是一样。不懂公司业务的HR是不合格的HR,也永远无法进入决策层面。所以做制造行业的HR就要了解公司的产品开发到生产制造出货的各个环节,做服务的HR要了解客户的需求,服务的要点等,虽然不要求比一线部门的人员还要专业,至少你要做到十分清楚了解。比如让你带一位重要客户参观,你就要有说出公司产品的特点,生产的基本情况,品质的基本要求,研发的开发流程,仓库的出货流程等等。?3、HR是公司的领导者及变革的推动者???????所谓领导者不是说HR部门要当领导,而是说你要进入到战略层面,要成为企业的战略合作伙伴,要成为引导者。一个企业组织的变革、流程的变革,从深层次来讲是人的思维方式、人的价值观、人的行为理念的变革,它需要靠HR制度的创新来推动变革的实施,所以在企业变革中,HR管理者要变参与为推动。?4、HR既是管理者又是服务者5?作为管理者,企业人力资源管理者与其他部门管理一样,都是政策制订者和发号施令者,他们所从事的工作都是相应的管理活动,包括计划﹑组织﹑领导﹑控制等,他们根据企业发展的需要及自身管理职能制订相应的人事政策或制度,然后组织实施并对过程与结果进行相应的控制。作为服务者,HR的宗旨是帮助业务部门解决实际问题,共同为企业发展创造最大价值。这一宗旨告诉我们HR的工作应该是服务于各个层级的员工。有家500强的HR经理曾经告诉我,他们公司HR不管人,不管事,只做服务。随着企业制度化,规范化,HR由以管理偏重开始转化为以服务偏重,这就要求所有从事HR的人应该转变思想观念,改变工作方法,适应公司的发展需要。?当前很多企业的HR大多备感压力与无奈,虽然与企业快速发展对HR的要求在不断变化有关,但是大部分还是与HR从业人员的素质及能力有关,HR这个行业,可以说是一个入门特别容易,基本上没有门槛的行业,很多都是洗脚上田第一次做HR,有的是半路转行,即使是HR专业,科班出身的大学生,因为我国的专业教育与职业的严重脱节,也是对HR一知半解。就如同我的一个下属,学了四年本科相关专业知识,最后到企业竟不如一个人事文员。其实这一切都不是问题,问题是需要我们要有自知之明,不要抱怨,不要放弃,不要折腾,在工作与学****中努力提升自己的各方面素质与能力,做一个真正合格的HR人。?HR管理的六大模块.?人力资源的六大模块其实并不能完全将HR的工作内容概括完整。有些工作是无法归纳到模块之下去的,随着HR的发展与进步,将来可能会分为更多的模块,原因是分工越来越细,越来越专业。?,都说不清楚人力资源规划的内容,更不要说去做规划了。其实人力资源规划并不复杂,只是一般的HR从业人员无法接触到规划的内容或已经在做这个规划而自己不清楚罢了。HR的规划因为涉及到管理的组织基础理论、战略管理理论、成本会计学等内容,被一些所谓的专家搞得艰涩难懂,让人望而生畏。因为难,一般的6HR不会去研究和关注这一模块,但是恰恰这一模块的掌握是晋升到HR主管的必备知识。我在这里简单地介绍一下人力资源规划。?有人将人力资源规划比喻成HR一切工作的航标,颇有道理。人力资源其他工作究竟采用什么样策略,取决于人力资源规划。也就是你要根据公司的战略,更准确地说你要根据上层的思想,结合公司人力资源及人力资源管理的现状来采用相适应的人力资源各项策略。所以人力资源规划的核心是对人力资源现状的统计与分析。具体到实际工作包括:组织架构的设置及调整、人员定岗定编、公司各类人力报表分析、各项人力资源制度及流程制定、人员需求及供给分析、人力资源费用预算及分析。讲得更清楚点,人力资源规划包括人力资源战略的规划、人员的规划、制度的规划、组织的规划及费用的规划。作为HR新人,重点应该是去理解公司的规划目的及思想,因为初级的HR工作,还没有机会去接触到如何做人力规划,所以大家要多从公司的一些制度,一些政策方面去揣摩学****然后联系人力资源现状去领悟制度背后的思想。我建议大家一定要提高电脑应用水平,有机会替上司做些分析及报表,或许能更早更快地接触到这一内容,为今后从事HR管理打下良好的基础。人力资源规划中我稍微提一下如何确定人员编制,人员编制的确定目前常用的有两种方式,一种是根据出货数或销售额来推定,许多公司在设定直接人员编制时,往往根据以往的出货柜数,再分析历史人员编制与出货数之间的比例,然后根据出货预测柜数,来设定人员编制。举例说明:某家公司,2010年出货柜数为200,000个,直接人员平均有1200人,间接人员平均有200人,如果预定2011年公司将出货300,000个货柜,则直接人员应控制在1800人以内,间接人员应控制在300人以内,然后将这增加的人数,按照各单位人员与出货柜数之间的比例,相应的增加编制。这种编制推定不足之处在于将人数与出货数看成直接相关联,其实出货还与其他方面有很大的关联。这种推定常用于劳动密集型、生产稳定,大单生产制造企业。另一种编制方法是设定人员编制参考依据,然后根据参考依据的变化而对编制进行调整。一般参考依据主要包括公司方针、目标、组织架构表、工作职责、营业目标、地域等等,这种方法属于企业工人数量与出货或服务没有太大关联的企业,主要依据管理者的经验及工作的情况来设定。比如有的企业销售将全国分为8个大的市场,那就需要有8个市场经理的编制。也有一些企业将人员编制设得非常复杂,其实只是将许多项目细化了而已,但是编制的原理不外乎以上两个。???8这个模块在哪家公司都有,并且有很多公司主要的HR工作就是招聘。一般做HR的都知道,招聘就是招人,不太理解配置,其实配置也是属于招聘范畴的。一次有效的招聘不仅仅包括招聘到合适的人选,还包括将合适的人配置到合适的岗位上去。招聘与配置是相辅相成的,二者侧重点有些不同,招聘是根据需求,寻找招聘渠道,通过科学的测评方法,来引进合适的人才。而配置以岗位信息为中心,着重于人与岗位的匹配,主要是如何用好人才。要做好配置工作,必须有一个动态配置概念,即通过调配、晋升、降职、轮岗、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置,因为企业内外环境在变,每个职位的任职资格也必须跟着变,才能保证最佳配置效果。这一模块的中心工作除了招聘外,还有一项是工作分析,也叫做岗位分析。工作分析的结果就是形成职务说明书,职务说明书是招聘录用的基本要求。招聘工作包括需求分析、招聘方式、渠道选择等几个重点。从招聘策略上来讲,高层会更多将招聘作为一个企业内外人力资源的渗析调节器来使用,比如如果企业人力资源素质低下,人才密度低,就要引进人才,使内外平衡;如果人员庸庸碌碌,就要引进鲇鱼式人才;如果企业人才缺乏竞争,一支独大,就要引进制衡者;等等,这些不是HR新人所了解的,所以你经常会纳闷,你招的人明明觉得挺好,但是用人单位就是不录用,现在知道一点原因了吧。作为HR新人,要提升自己的招聘能力及技巧,唯一的办法就是不断的招人,招更多的人,从招人的经验中总结出适合自己的方法及技巧。没有上万人的招聘经历,很难将一个企业的招聘做好,这是一个经验值。招聘要掌握一些常规的招聘方法及手段,关键是要掌握识人的方法。关于如何识别人才,在后面的“如何科学识别人才”一节中专门讲到了一些方法,希望对大家有借鉴作用。我经常看到很多企业,招聘时都安排一些文员或部门比较的闲的人去,其实这种做法是一种缺少远见的做法。优秀的企业将招聘看成是十分重要的工作,不仅仅是高阶主管,有时甚至老板都会亲自上阵,亲自把关。因为他们明白:招人是HR的源头,就如同你去栽树,招的人员就是树苗,树苗不好,后面再怎么施肥,再如何照顾都起不了多大作用,但是如果你选好了苗,只要稍微施一下肥,就会茁壮成长,成为栋梁之材。??培训的功能从企业的角度来讲,更多的是“造血”,即通过培训提升员工的素质及能力,增强知识,改变态度使企业人力资源变***才资源。培训后面带上开发二字,其实是说明培训的作用,希望通过培训,提高员工的能力,开发员工的潜力。从员工个人的角度来讲,培训的功能可以说是“造人”,就是改造人。个人的提升、职业的发展都需要培训配合,也能增强员工的自我成就感。培训可以说是HR六大模块中起着对其他五大模块助力作用的模块,培训可以弥补一部分招聘的缺陷,也可以让考核变得更加容易,让劳动关系更加和谐,让薪酬福利更能起到激励作用,让人力规划更加落到实处。培训的重点有三个,我在后面的内容《HR培训要注意的三点》会详细介绍。如何将培训的需求确定好,调查好,如何将培训的体系建立好,完善好,如何将培训的效果评估好,运用好。作为8HR新人,培训是一个煅炼人的辛苦活,要积极主动的争取机会,不怕辛苦,培训别人的同时也在改变你自己。如何成为一个培训高手?我在后面的内容《培训高手的修练之道》里有介绍,大家可以参考。?。?作为HR部门,不能只像传统人事部门一样,将工资及时、准确的计算出来,发到员工手里就完事,还需要去建立科学的薪酬体系。而这个体系的建立是一件复杂的系统工程。下面我结合自己的经验,就一些建立薪酬体系最基本的内容和大家说明。?(1.)要对人性理论及激励是相关理论有一个较深入的了解及认识。?现在做HR的人员,大多停留在对这些理论肤浅的表面认知上,根本不知道要如何去运用。所以建立的薪酬福利相关制度,不但起不到提高员工积极性的作用,相反会增加员工的不公平感,从而产生再多的福利还是留不住员工,再好的福利还是无法让员工满意的情况。作为一名合格的HR人员必须对这些理论有一定的了解,并且能根据公司的情况灵活加以运用。这些理论包括:马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论、弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论及马克思工资理论等等内容。以上这些理论,作为HR人员无需去读他们的专著,你只需了解每个理论的中心内容即可,然后多关著这些理论在实践中的应用。以上这些理论的基本介绍,请参见附录。关于理论与实践的关系,我想在这里说明一下,我们许多HR人业人员基本上分成两个极端群体,一种纯理论人才,对经验不重视,这种人高谈阔论,特别喜欢谈国外的人力资源情况,喜欢将人事工作复杂化,大量使用一些HR工具。一种纯经验人才,对理论不屑一顾,这种人大多文化水平不高,依靠自己的能力,做到了HR的一些中高层,觉得这么多年了,自己不明白什么理论还是照样做得好好的。其实以上二种人都没有搞清楚理论与实践的关系。实践是理论的基础,理论是在实践中提炼和总结出来的。没有实践,就没有理论。理论来自于实践,并反过来指导实践、促进更好地实践。理论与实践在不断的检验、总结中螺旋式地发展,互相依赖、互相促进。作为HR应该努力学****理论特别是国外比较先进的理论,但是也要脚踏实地,积累经验,在实践中去检验理论,去修正理论。然后才能形成具有实际指导意义的理论知识。10?(2)须了解基于3P+M及3E的薪酬体系建立原则。??“3P+M”是指Position(岗位)、Person(个人)、Performance(绩效)和Market(市场),意思为企业要根据岗位价值、个人能力及绩效结合市场行情来确定所应支付的薪酬。所谓“3E”是指薪酬设计应遵循的原则,要求做到三个均衡即外部均衡(ExternalEquity)、内部均衡(InternalEquity)、个体均衡(IndividualEquity)。这三个词组都有一个“Equity”即均衡,简称3E。所谓外部均衡是指公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比,具备合理的可比性。主要通过薪酬调查去了解市场薪酬行情。内部均衡是指公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合。主要通过岗位测评来测定各个岗位价值情况。个体均衡是指对于从事同种岗位的员工,优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高。主要是绩效工资部分,绩效好的员工应该比较差的员工工资要高。?(3).必须遵循科学的薪酬体系设计程序及原则。?我记得听电视上有一位演员说过:所有不以结婚为目的的恋爱都是耍流氓。那我在此套用一下这句话:所有不以肯定员工成绩和提高员工绩效为目的的薪资体系都是瞎胡闹。作为HR人员必须要心中知道:HR工作的正确原则及方法是什么,再思考如何去说服人家接受。如果自己不知道正确的流程及方法,不遵循科学的设计程序及规律,那就很难保证你所设计的东西是正确的,所以HR要多多学****关于薪酬体系设计的程序在人力资源管理师的教材中有详细谈到,一般分为薪酬调查、确定薪酬原则和策略、职位分析、岗位评价、确定薪酬类别、设计薪酬结构等六步。?作为企业HR薪酬方面的人员,还需要有一个很好的心态,比如我部门算职员薪资的那个文员岗位,就较难稳定下来,为什么呢?原因很简单,她每天为别人计算工资,加薪什么的,而自己的工资却不尽人意,心理平衡不下来,所以每天都在比,每天都很纠结,有情绪,带着情绪做事,肯定做不长久。所以在招聘薪酬相关岗位时,不要招那种心胸太小的人员,当然尽可能的提高一下这个岗位的合理薪酬也是有必要的,毕竟人不是神,另一个就是保密性,虽然对工资要不要保密,这个在业界还存在着很大的争议,但是有一个将工资到处宣扬的人员,肯定会制造出一些事非来。一般的企业涉及的薪酬相关事项包括各级各类人员起薪及调薪作业、年度调薪及最低工资调整作业、各类奖金设定及发放作业、薪资各类信息统计分析作业等。这里有一个不得不说的话题那就是10HR部门在薪资的作业业务上,存在着与财务合作的问题。财务以一种管理管理者、监督管理者的心态与HR部门合作,这导至在于人事合作时常闹矛盾。其实明智的HR是不会与财务交关系搞僵的,不论财务多么的不尽人意。刚出道做主管时也与财务有过几次争斗,最后的结果都是被老板批评收场,很多人都不明白,会什么财务那么难相处,为什么财务那么不尽人意,其实这是同她们的岗位性质以原则办事决定的,没有原则的财务,是危险的财务,也是老板不能容忍的财务,常常为了某个数字看不太清,和你吵的财务,其实正是老板所想看到的财务姿态。在后面有一节《HR如何与强势部门打交道》详细介绍如何处理与财务的关系,相信对你有一定的启发作用。关于薪酬与福利,如果细讲,用几十页都讲不完,作为HR新人的入门资料,如果你了解了以上几点,我想你已经对薪酬福利管理有了一个正确的理论基础。??5绩效管理提到绩效管理首先要搞清一个概念,绩效考评或绩效考核与绩效管理不是一回事,它是有区别的,很多HR人员都分不清这个区别。每次面试HR人员的时候,谈到负责的工作内容时,面试者常常将这两个概念混为一谈。所以做绩效管理首先要分清这两个词的区别。用一句话讲,绩效考评只是绩效管理的一个部分,与树木及森林的概念类似。如果把绩效考评比喻成是树木的话,那么绩效管理就是森林,森林中有许多树木,树木不能代表整个森林吧。确实在百分之九十的企业中,绩效管理只做了绩效考评这个环节,也怪不得大家会去混淆这个概念。当今HR人员在绩效管理上的努力方向,应该是努力将绩效管理做到突破绩效考评的范畴,真正朝绩效管理迈进。?那什么是绩效管理呢,简单地讲:绩效管理是一个完整的系统,这个系统包括几个重要的构件:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈。绩效管理是一个动态的过程,它是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效,而不单单是评价绩效这么简单。