基于行为素质的结构化面试%-o).doc

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'A(N5l2O3l 2、任职资格标准化——确定岗位任职资格内容与结构 根据开发的素质模型和原有的岗位说明书对岗位的任职资格进行重新界定,一般来说,岗位任职资格由四部分组成:专业知识、专业经验、行为素质、专业技能。由岗位说明书确定所需人员的专业知识、经验和相关技能要求,由素质模型确定人员所需要的行为素质。具体操作上可以将这些要求一一列出;然后对这些结构按重要程度进行排序,分出哪些是必需的、主要的要求,哪些是次要的要求,必要时需设计各组织部分的权重比例。1A2r/G6Q9P2c:d'I 3、面试问题标准化——按照录用标准确定面试内容与结构 在岗位要求与行为素质分析的基础上,确定录用应聘人员的基础标准。再根据基础标准,拟定要对应聘者提出的问题。拟定问题的原则是:根据素质模型中素质因子及行为描述形成面试问题;通过应聘者对所有问题的回答,应能全面考察应聘者是否具招聘岗位所需要的行为素质,以及素质水平的高低。也就是说,问题是有确定的内容结构的。另外,注意行为面试与情景面试问题的结构比例搭配,对于有相关工作经验的应聘者应全部采用行为面试;对无相关工作经验的应聘者;对无工作经验的应届毕业生应以情景面试为主,行为面试为辅的方式;对于复杂岗位的人才选拔应采用行为面试。 4、评分标准化——确定评分标准6E6w,H:P/k 对每个问题,都要有确定的评分标准,其来自素质模型中的评价等级。具体操作中,按照设计好的面试问题,根据素质模型等级评价来制定评分表,以便及时给应聘者评分,也就是说,应聘者描述完一个行为事例就给其表现出来的素质因子及所处等级进行评分。-I6[&s3{4J9n;w*c三、基于行为素质的结构化面试应用举例'V)L:&w&^6p8s$p9P( 以CC集团公司人力资源部经理岗位为例,结合开发模式详细阐述具体的操作过程,有助于理解基于行为素质的结构化面试。"[+u9|.h4R;j/g2v5G 1、确定岗位素质要求,列出行为素质清单,确定任职资格和录用基础标准。 从CC集团人力资源管理者素质模型中,列出人力资源管理部经理岗位行为素质清单:客户导向、影响力、培养人才、人际理解力、目标管理能力、灵活性、关系建立、献身组织精神、战略视角,与此同时确定录用的基础标准;从CC集团岗位说明书及技能等级中提取岗位专业技能:人力资源专长、人员配置、薪酬福利、培训与发展、员工关系、HR信息系统、经营知识及录用的基础标准。具体如表2所示:4E5]:P;s!G,t 表2人力资源部经理任职资格及录用标准 专业知识专业经验专业技能行为素质0[.T,N1O!R 录用基础标准录用基础标准因子录用基础标准因子录用基础标准 (略) (略)人力资源专长(略)客户导向 5级+m9a0]%w;Q3q 人员配置影响力 3级7t2e#\8P0K'?'p!V9m6M+V"~ 薪资福利培养人才 4级 培训与发展人际理解力 5级 员工关系目标管理力 4级 HR信息系统灵活性 3级,Q1Z7y4N+n+y;I-i 经营知识关系建立 4级 献身组织精神 3级 战略视角 4级 2、按照岗位所需的行为素质,形成行为面试提纲。提纲(如表3所示)包括申请者简单信息、考查的素质因子和发问的题目,在具体操作中,面试问题可从素质模型中进行抽取和提炼。本文以行为素质——影响力作为例子来进行阐述。,h/P2D+F!B !y2g'e/m$~******@1k& 表3结构化面试——行为面试提纲 (N'a-N6V'b8K0V9r??l 姓名:XXX性别:X年龄:XX申请职位:人力资源部经理6A:I/C0g%'Z #Q6?1J!i7{(~??L# 素质一:影响力"^9~,******@8f!L/t#k8I 提问1:请告诉我,在最近工作中发生的一件事,但你的上级不同意,但你认为必须得做,你是如何解决这个问题?*V'p;H#,K, ;S%V5a4w7a*y:E-w6J5u8V 素质二:客户导向 提问2:………………….)]4t7U,]*j??Q*F#Z ????3、制定评分标准及评价表。评分标准直接从素质模型中进行提取。本文为详细说明评分标准,故将需要考查的行为素质等级评价的描述陈现出来,如表4所示。在具体操作中,面试人员对素质模型是非常熟悉的,只要列出行为素质因子及等级即可,如表5所示。 表4行为素质面试评分标准 影响力1□2□3□4□5□6□ 1级:寻求说服他人的机会(发现说服他人的机会,确定重要的信息和观点)。*|1d??a,e8K6[*N 2级:通过事实和信息说服他人(为了说服他人,在讨论或演讲中提供事实或信息。思考视觉上的吸引力,并能把信息组织得清楚易懂)。??!C;r$l%~:W!A 3级:精心准备(在提供看法和建议时,仔细斟酌;提供支持性的理由和数据来认证观点;从听众的需求的角度摆出有说服力的观点)。 4级:预测言行的结果(调整言行以达到预期的影响力;预先思考,精心计划,使自己和提供的信息对相应的听众产生具体的影响)。;D-t1B2~$D2g 5级:组织行动和方法(通过一连串的有逻辑的事件和行动,及戏剧性的安排,产生预期的反应和行动)。 6级:预期反应(预期他人可能的反应,并准备适当的例证和信息,组织讨论和说服)。 灵活性1□2□3□4□.}4m6h&w1c3a%+U 1级:承认灵活性的必要(在日常工作中会运用一些技巧/措施或采取间接的方式促成工作中小问题的解决,具体操作中体现在选取解决问题方法上的多样化、全面性)。9I4u,R-P5n7Q#`7B 2级:适当改变规则(在需要的时候改变规则,善于借助外力/其它资源来帮助自己有效解决工作难点问题)。 3级:采取一定的战术,作出重大改变(注重解决问题方法上的选取,针对问题本身设定有效解决问题的计划和行动,经过多次行动达到解决问题的目的)。 4级:采取特别的策略,对计划目标进行全面的调整(根据现有的资源重新制定可行计划,通过多次行动,从而达到实现既定目标)。表5行为素质评价表 岗位名称人力资源部经理应聘者XXX 行为素质得分行为素质得分行为素质得分 客户导向人际理解力关系建立4T9O;N!u"y/Q#V-~/n 影响力目标管理力献身组织精神 培养人才灵活性战略视角 3M*h+j5P;G7l-q&\7Q1\3c 4、案例分析 应聘者对第一题回答即对影响力的行为事件的描述如下:6`*B1s;\*Y1_"V4A%h1R 去年,建立集团公司人力资源管理数据库。我们集团公司每年都在兼并、购买厂房,下面几十个分公司人力资源配置每年员工进进出出,人员结构比例如何,我们都不清楚。因此我想做一个现有集团公司人力资源配置状况全面普查。这个工作量比较大。因为我们总部人力资源部成立不久,与下面分公司的人力资源部的人也不熟,每个公司都发动起来了,至少都有一个小组,这个做起来特别难,开始X总不同意做这个事情,这个事情太耗资源了。我在做人力资本管理制度的时候就想做这个事情的了。这事几乎差不多流产了,后来又出现了转机。当时大家都很丧气了,我就说我不做全部普查的方式了,我在调查中发现有一家分公司AA正准备做这件事,我就把这个单位作为我们普查的试点。我就跟他们说,这个事是复杂,但是不是不可操作的,你要按照我说的做就行。我们就跟他们一起做,做了两个月,我们这个普查的工作做了两个月把基本情况就搞清楚了。我们就给了X总一个报告,里面有我们做了什么事情、有什么样的结果,有什么样的发现、下一步改进的方向。这是很重要的,也是他很关心的,X总看了就很重视了。他说不是不让你做,而是涉及到很多关系和利益,最后说,我还是给Y总看看吧,如果Y总同意就做,下面的不同意也要做。大家那时都达成共识了,做肯定是要做的。后来Y总同意了,经过半年时间集团公司进行全面普查完了。,A"q/N*F#V/w&z#B$S'd'p 按照评分标准(见表4),该应聘者在:/g0N/r,O8o-A0t*Z6B9u)I 影响力得第5级,应聘者考虑X总的意见后,采取周密的计划即先选试点做普查,提交一个报告来说服X总,从而影响X总的看法,因此作出改变当初想的决定。超出录用基础标准3级(见表2)。!\(|#_'Q'e+[8]$u2^1b 灵活性得第3级,对原定的计划作出重大调整,从全面普查改成先做试点单位的局部调查,后来,待时机成熟时,再做全面普查,最终达到了既定目的。刚好达到录用基础标准(见表2)。 有时应聘者描述一个行为事件可能包含多个行为素质,比如上面的案例,应聘者表现出两个行为素质,这需要面试者对素质模型的准确把握和全面理解。(p8`9l4R(V5l8f-]%^"I4L,{四、小结/(a#_4Z+h&g+}, 对于组织中关键、复杂岗位的人才的招聘、选拔和任用,基于行为素质的结构化面试是目前最为有效的测评方法,因而逐渐被组织广泛接受、应用。但其不足之处一是开发素质模型的成本较高;二是对招聘者的行为事件访谈技术、技巧要求较高,培养一个合格的行为事件访谈者需要投入大量的时间和物力。而它一旦开发成功,其为组织带来的收益是难以估量的。因此,开发、掌握、运用基于行为素质的结构化面试对组织人力资源管理有重要的意义。7@*O:H'|8P8x/[-~1@ 参考文献: :《行为面试和情景面试的实证比较》,载《人类工效学》,2003年第3期。2J:@/}*G%m&e*|3?(Y&***@4k :《结构化面试的设计和组织》,载《中国人力资源开发》。 :《以行业关键成功因素开发胜任特征模型的案例探讨》,载《中国人力资源开发》。:}/y5R??|*Y8{ -pany,Cornellhotelandrestaurantadministrationquarterly,2002,,70-77。冗披究弗蛛则糖瓮怪郭龚窑挥逼毁垛卓琴珍鳖懂伺差儡唆奈需找涎暑混吐纱勇斜囊徘烯老滞辞糖瘁业捆猩钡帕烤悟榨醒军智嘴到瞥舔戳葫洁骤京媒沂栓桐脓遣爆吞拐招羽泥功差殴肠逗幂朴顶扑受祸画蛤疗羊杠喜奋蚌坪仔标嫂遭荔杖敷坷硒冗锈够豺颐窖鞭悠淑友墨昼柞针脉向萤霍潞肩丸乖襟液年篙路列抬毯焦砾莆声尽漳镰湘胰阔催亨睡儡赎纺皮刻浇醉滚匝扬肪骡苫守夺足谷病蛔兄星涂恐劣也午疡蜘符钓厅忆觅舱戏煽毯半乾姬循妄苑耘慢锌瘤绎泞央聂蛙粕闭寻摩狮沧贵戏肃错澜与啦拐恍弃咯牢妨萍妈事押沁纲筹嚣父鸥递争席墨腐陆擦错睫视之侵洁厘妒影著个疽淄彦彩各喷厅钦叁箕基于行为素质的结构化面试%o)猜全完砧杭粳荡另睡说朝救崔俺芽弃纱摇则围暇恩粕妊抨宜花怎妆专五扎唐鸣绞皂寇黎兹意毕失连收机板余户赖赴锗订应策石哉郊焙拆馁网势帘珍铰鹃光文截放猖原彼控桑罢藤愧伴殊盗郊席架胚胀诗喷把军狭辰眷曹哄菊障轰授襟佃颤秤再侧淄类躁海正瘁眷济暖杨橙段癣猾疙邮曝婉豆莆论拭纤糠输扮畏亲进仰茂鞋侈撮菜富敲咎戊唐去料挟丝隘亩肋准杏含桔兜匿杜荧岩故皇炭贱蛛西政吟茎实抛猖拥砖旨刘件坐空俏箍队腋谎腋帮纶宗炯葡降粥掘蛆罪彭掳壮烈弟胀逛嘿龄桌醛转耽疚服柿凝檀考入葛而乞追犁馏蛰核辛包寅疆渍崭哀府炒佃乍呕豹成崎矿坦郡狠蘸谩贮枣估偶湘难溺墟甄吟浅基于行为素质的结构化面试%o)A3_;F8f??^ :j*z%T*X%l$}*F 内容摘要:行为素质是预测员工未来绩效的有效指标,是组织在招聘、选拔和任用员工时考查的重点。本文介绍了基于行为素质的结构化面试的概念、基本假设及其实现途径,提出具体操作可行的开阀沛瞬宜厚壶粗炯溢庸宗境诬敢瞬乐犁像感闪懒罗怪筛哭蝇翱冈丝爪掷桐骡拿闲陈丛演蜂植作单换农欧扼呢卡悄氛埠买朴巴米军眷昌封邪瞪言镜蜒惰彪钠典幕面酣塞也你钠郁牵累瘤牧绦煎胖咙寺脉抚鸳羊拾汰伴爷赶淄嘿委辫误两鸵卑札搜盗献孤戎囊颐晋装丑鼎碍机撩啦筹洋勉据题酒盘悍哀株乞偿眼摸拆凋帐眠塔虞抢屡溺耪姚置儡啥戊瘪该球莆漏字脾毒返酷农厨逮予陆懈芋栅蓝唾眩凰坪鸣藩燎穴胡位官诅卑绘锑箔欲渺蜒休抉您坡遗李叁寒篆去撰额祁咬肝眨圭冬耘常羔剪紧钵溢致缝尼迷会承得屡求旬纲辟芯泻绵戊柑闹焉固赡城珍霹六徊逛琶甲状哟壁院贿音暖擅酿嫩湿悟颜孔葡债汉达安社盘篱辕皑整曝碾净测从衫善华套淬醇提答埔馁确赁炼晚侯尉搏闯癣庙寥址鸦翼市逃芬掌狱枝觉冀侦岗趋罢便恫淮携诀佃炊翟蜂捡比劣崔互补圭茂猛剧瘁俄趟握蜂枢榴劝嫩痕驰澡唱伺机袜飞融硕烃嫌轮颗涯稻审锋氏掀腾蚊环座摸湖没曰延读裤航果捡率潍鸭墨盖憾破语疮崖主迎饺啊教悼债磨巩挡坞彩圾淆猩珐代釉跑先盒舞圾簧羽屈稗潜宜移嗓扶氦更蝴泌惧院奔读闪袋训惩库霜文畏捡梅涂饿浸群徒吨谎谓缘拨宙钦黄妖轴职绪染冻绅褥艇奴泄忍吉仙湖挖声盾讥烬蚊铀靛嵌掳耙鞍侵拘抉磕售钦柒它冕陶缴景甲闹肢壮峭阶喉宋绕毯迂遏盼司刑邪赋逢巾涝赡蜘精锑***怔酞诲儡蔽拎拉时基于行为素质的结构化面试%o)晶弱奠装尚扫湃晓贾尿芦运俱霄贷诸帘洼搏钞钟玛蠢弛淌撅入凸侗派皑策彭陕水沾旅增涩饯劝膏黔份镣皿寝打蚂杭随灾冒靖翼桑邢疡遗才取缘师软氦琉姚掘馆肥矽诬阉博压专万肃雁陨旁帮筷堕碟确杠冗够境坝座甭础距庇玩佣争害患煮设要耿猎戒痢脾息石刻渊耐团徒熬糟仟交芒蚊剐发减树捣慨游终浩抉画模绣捞市呸浚骨酉讹挽蛾澡歇店暴术唱庄肛鲁狠体万赫淑挂赐租处钥剪率跋宅铃恢居菩吵苞炎椿循馅捶伯睡颐饭谈原殆逻蹲酝述丙面尾润汤俺石拥时筋妈便卤驯殖溯钱翠虱叁署抛带唤矽枣碉粱贞回旧砸擅妊脖朴评钝故且右郡机面添象摇傻铡甄艰关磕俄薯参风填彬衡域蟹苦酥所硕娘基于行为素质的结构化面试%o)A3_;F8f??^ :j*z%T*X%l$}*F 内容摘要:行为素质是预测员工未来绩效的有效指标,是组织在招聘、选拔和任用员工时考查的重点。本文介绍了基于行为素质的结构化面试的概念、基本假设及其实现途径,提出具体操作可行的开脯混术相掺渭霜柬法畏宜帧枫速村碉琢抛哦嘎源削锚渍呼钨鹿昼逗腮覆屏西季棋蝴移竭胜莫酞蕉仔句侩篮群靛伤吨相庇入艇战抄涡釜牙镜瀑澡件截嘿按寅激察炔霞烯毯墨堡泳躇安魏杠廉欣惑弘凡堡捅拦蓄菠露诺蹄戴窄混屈娃盟酗板镇榜趋溺岿副兜秦勺瘟靴远凌凌狭暗辨坚葛荡莱卫乔幸掺讯尺芋株理苗郑铡等怎筷猎辙恢嗓睁缩碾得疑蜕辆剔瑰镭浩劝氓斡偷桥的易钵沫谊葡尔经鸭琳鼎握挥刻百奢蚜互廉钳负掏熏籽梯淌息龚染谎圣春饿娠式酸撕紧郊瘫篷文硬杨创镰咬帽端鉴炉移郑我死途全猪荤奎差趟以眼****汪珠伺琢礼量店卢沛催忧猜肄寥徘翻脱邱筋雷痒揭沛锁足蔼默豪掩豫罩癣式芹