企业组织结构设计.doc

企业组织结构设计(一)职能式组织结构职能式组织是企业最常见的组织结构形态,其本质是将企业的全部任务分解成分任务,并交与相应部门完成。例如,一个生产制造型企业必须采购原材料,加工并销售产品。生产对象在这三个环节中流动,每个环节由专门的部门完成,以提高效率。当外界环境稳定,技术相对例行,而不同职能部门间的协调相对不复杂时,这种结构是最有效的。组织的目标在于内部的效率和技术专门化。在职能型组织,纵向控制大于横向协调,正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者。职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经济。规模经济是指组合在一起的员工可以共享一些设施和条件。例如,一家工厂可以用一套机器设备生产所有的产品,或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品,提高利用效率。部门和岗位的设置是以技术种类和技术水平来划分的,部门和岗位需要专一而有深度的技能,这促进了深层次的技术提高。职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢,而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快,或者技术是非例行、相互依存的,则会出现纵向决策信息超载,高层决策缓慢的现象。在这样的组织,大家****惯眼睛向上看,等待高层决策,而缺少横向联系和自主的解决问题的意识。职能式组织的其他缺点还有:由于协调少导致缺乏创新,每个职员对组织目标认识有限。由于职能式结构是使用最普遍的组织结构之一,人们对其缺点的抨击多过对优点的认同。很多企业都标榜自己取消了职能式结构,引入矩阵式或事业部式管理以提高工作效率。但根据我们的咨询经验,很多企业根本从未正确建立起职能式组织架构。职能式结构的核心优势是专业化分工。让一组人专注于生产,而另一组人专注于销售的效率,比大家两者兼做的效率要高很多。因此职能式部门和岗位的设置和名称是以“职能/专业"来称呼的,例如物流部,销售工程师;而部门内岗位的区别是以技术水平的高低来区分的,例如财务分析助理、财务分析师、首席财务分析师。这样的组织结构、部门岗位名称会非常稳定,很少变动,人员的生迁、调动也是以技术水平为依据的。但在很多国有及民营企业,部门的设置是以“事务"来区分,例如进口部、出口部;而岗位的名称也很少体现岗位之间的技术水平的差异,例如信贷分析岗、信贷评审岗。在这样的企业,一般部门内每个岗位都有自己独特的名称,有的岗位本来工作性质相同,但岗位称呼也不一样。一旦新的经理上任,经理们可以根据自己的意志和设想调整大家的分工(工作任务),大家根据新的分工再给自己取一个响亮的岗位称呼,这就完成了一次组织结构调整。这样的组织结构存在的最大问题在于企业没有树立起一种崇尚技术的管理文化,企业的产品和服务缺乏技术深度。在这样的企业,职能式组织结构就不能发挥提高技术水平的优势。我们建议企业应该重新调整部门内岗位的叫法,将相似技能的岗位合并在一起,减少岗位称呼,并以技术水平的高低给岗位定级,这样有利于统一的绩效管理和行政管理。同时,还可以任用技术水平较高的员工担任管理岗位,保证决策的正确性。(邢少国李孝刚)(二)矩阵式结构与事业部式结构 矩阵式结构的特点 矩阵式结构有若干个经理部或项目部,项目A、项目B、项目C、项目D,然后有若干个职能部门,策划部、工程部、技术部、人力资源部、财务部,形成了一个矩阵式结构。 优点 矩阵式结构适合于多个项目并存。 、项目B、项目C、项目D,也可以有项目E、项目F、项目G。项目少的时候可以只有一个项目,甚至没有项目,多的时候可以应付多个。 ,都有各种各样的人才,搞技术的、搞采购的、搞销售的、搞财务的,每个人的思路不一样,知识不一样,获得的信息就不一样。学到的东西就会增多,这就有利于提出更多的主意,更多的创意,更多的方案。 ,也同时提供了发现人才的机会,有利于人的成长,如果没有这个机会,就可能发现不了人的一些长项。 ,职能部门也是可多可少,可以比较灵活地应付各种各样的情况。例如,它适合于房地产公司,适合装修工程,适合大型软件工程,适合管理顾问公司。适合各种各样的非标准的项目和不稳定的业务,包括一些演艺公司。实际上这样一类非标准的、项目类的、不稳定的组织的各个业务之间大小、周期长短和需要的人员也不一样。这样的业务都适合于矩阵式结构。 缺点 矩阵式结构的人常处于这种状态,今天跟这个项目经理干,明天跟那个项目经理干,同一个部门里,这个人既要受到直接的职能经理的领导,又要受项目经理的领导。 ,划分不清,会导致一些直接冲突,有些事情没人去做,可能是重叠,也可能是空缺,都容易带来一些混乱,让下面人员觉得无所适从。