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国际长输管道工程论文(共 4314 字) 一、项目管理模式巴德拉管道和格拉夫管道建设采用的是 EPC 工程总承包模式, 由中方同一个 EPC 项目团队承担两个项目的设计、采购、施工和试运服务,总部设在阿联酋迪拜。 EPC 项目部设项目经理一名, 领导团队包括安全总监负责 HSSE , 项目副经理负责生产、质量、安全、设计、采办。工程设 4 个施工营地, 其中第 3 营地为主营地设在巴德拉末站和格拉夫首站连接点。 EPC 项目部负责一线施工的副经理、各部室成员分别在 4 个营地与现场监理、业主沟通,协调施工中出现的问题。二、项目沟通管理程序与问题 1. 项目沟通管理的一般原则和程序在项目建设过程中,整个 EPC 项目管理团队要与业主、监理、伊拉克政府机构、当地雇员、安保团队、各级施工承包商进行沟通、协调各种面临的问题。尤其是面对两个项目不同的业主,业主不同的管理理念对项目进展是有很大的影响。针对两个项目不同的业主, EPC 项目各部室人员分成两组, 分别负责与俄罗斯和马来西亚业主进行沟通, 保证了传达到领导层的信息不会产生混乱。 EPC 项目领导层对两个项目的资源进行统一协调和管理。(1) EPC 项目部确立了以“为施工服务”的项目管理理念, 在每个营地都配有 EPC 项目管理人员、物装人员和现场设计代表,这样, EPC 项目团队就能及时掌握现场情况,做出决策,快速地解决问题并保证施工顺利进行。(2) 与现场业主建立良好的沟通关系。各营地 EPC 管理人员的主要职责是协调监理、业主与施工单位之间产生的问题。将业主、监理提出的问题及时反馈给施工单位, 并将施工单位的情况反馈汇报给业主。同时, 对于现场施工承包商中懂现场、会英语的管理人员, 协助他们与监理、业主建立直接的沟通渠道,以减少 EPC 一级的信息传播。(3) 坚持例会制度。每周参加业主举行的例会, 汇报施工情况, 解答业主提出的疑问。各营地施工单位每天对现场施工情况进行通报, EPC 项目营地负责人及时对需要 EPC 项目协调的问题做出决策或将问题反映给 EPC 项目领导层。(4) 保持双方领导交流常态化。两个项目的业主总部设在迪拜,在伊拉克项目设有现场管理团队。 EPC 根据业主的机构设置, 在迪拜也设立了项目办公地点。在现场的项目领导与业主现场管理团队领导定期进行交流信息, 共同建设好项目。(5) 建立信息传输通道。根据不同营地的实际情况, 开通卫星网络、城市宽带、卫星电话、视频网络、传真等信息传输工具。 2. 项目管理存在的问题(1) 对施工文件编制的不重视。项目所有的管理文件和图纸都由施工承包商编制报业主审批。施工中,俄罗斯业主、监理到现场检查就按照施工规范、程序文件、图纸中的内容要求严格执行。但实际上其中有些内容是不合理的, 有些是现场确实无法完成, 有些是有歧义的。例如, 在线路沟渠穿越图纸上,通用图例显示了渠底要敷设一定厚度的碎石层。而根据现场土质情况看, 这种技术措施没有必要。施工承包方询问设计单位, 设计单位回复只是在石方段才需要, 但是在图纸备注里就没有相关的描述,业主现场却要求严格执行。这些不合理、不清楚的描述加大了资源的投入, 增加了成本。(2 )伊方人员缺乏安全意识。 EPC 项目团队在安全的防护和管控方面做了很多努力, 但是安全不能仅仅是靠制度和规范来约束员工的行为,