房地产盈利模式与国内标杆房地产企业经营模式研究.ppt

房地产企业标杆企业交流
xx(中国)有限公司
二OO八年三月
目录
房地产企业运营模式研究
标杆企业研究
主要结论
根据房地产产业链价值增值方式的不同,可以把房地产相关企业的盈利模式划分为六大盈利模式
地产开发型
房产开发型
物业持有型
整合营销型
金融投资型
分类标准:根据其主要盈利来源所处价值链的环节不同进行分类
综合运作型
现阶段北京等中心城市呈现出多种房地产业务运营模式并存发展的格局
行业主业务价值链
辅助业务价值链
物业管理
物业持有
物业经营
房产开发
地产开发
房地产金融
中介服务(评估、经纪、定制等)
土地出让为主,结合金融、贸易、商业地产开发,如:陆家嘴、金融街
开发工业区土地,如:天津工业区
地产开发模式
房产开发模式
产品单一化,在不同城市迅速复制,如:万科
在单一城市的多个区域做多种产品,多是大型国有企业,如:华润置地
在少数高端城市开发高端产品,以较少的项目赢得较高利润,如:万通
小城镇开发模式,如:浙江广厦、新奥置业
物业经营模式
以物业经营专业能力突出而著称,并配合战略合作者来收取租金回报,如:第一太平洋戴维斯
混合的物业出租经营,以收取租金为主,如:中国国贸
开发和物业出租经营混合,如:万达集团,香港新世界
房地产服务模式
金融投资模式
中介经纪及评估,如:国内公司伟业顾问、上海同策,外资公司二十一世纪不动产
定制服务,以房屋定制和项目管理收取服务费,如:日本大和房屋,万通也开始尝试
房地产信托,如:金信信托
房地产基金,如:精瑞基金、凯德置地
国内房地产业的领先者开始实施战略转型,尝试各种投资方式,力图把握产业升级的先机
万通
通过上市融资、发行可转债、利用信托资金、与外资合作等方式,拓宽融资渠道、调整融资结构;
通过收购做大规模,效仿美国Pulte Home三九公司,欲成为专业房地产投资商和运营管理商的意图日益明显。(Pulte Home三九,以房地产投资商的身份,采取收购兼并的方式做大规模,巩固市场占有率;%,而美国前10名地产商的市场占有率为27%。)
万科
参与金信双龙房地产信托计划是其向投资商转变的尝试;
与摩根士丹利等联手参与银行不良资产的操作,体现了其将多年积累的房地产开发经验、管理经验运用到存量物业的管理和再开发,向运营管理商转变的思路。
金地
2002年底,提出了经营模式转型,从“香港模式”向“美国模式”转变;
2003年,开始由全能的开发商向专业的房地产投资公司转型,成立了住宅、商用物业业务、土地经营和定制服务四个事业部,与天津泰达进行深度合作;
其市场目标是成为一个具有国际影响的专业房地产投资商,到2012年资产规模总额达到500亿元。
运营模式变革的核心,是行业价值链的重心将由土地运营向金融运作转变,并且将推动现有的开发商裂变成投资商+建造商+中介商+运营商的模式,专业化程度进一步提高,向美国等发达国家的房地产经营模式靠近。
房地产企业将出现分化,一些正在探索多种融资渠道的公司可能由房地产开发商转型为专业房地产投资商和运营管理商,还有一部分公司将转变为具有品牌的建造商,成为开发各环节的组织者。
同时大型投资商、信托资金及海外房地产基金将介入房地产行业,颠覆传统的房地产产业链;20多年来中国长期处于价值链上游的开发商将被迫将垄断利润与新的参与者分享。
其中重要的四种商业模式具有不同的盈利方式、关键能力和特点
名称
盈利模式
典型案例
关键能力
特点
1
地产开发模式
通过获得大面积土地的开发权,进行土地整理后转让,获得土地出让收益
陆家嘴
自有土地资源
土地获取能力
政府公关能力
获利容易,但需要掌控大量的土地资源,资源耗尽则无以为继
2
房产开发模式
通过投资决策获得一定的土地溢价;并通过专业化的规划设计/建造和物业管理,获得房屋销售和物业费收益
万科
土地研究/投资决策
规划设计/质量控制
物业管理能力
环节比较多,对组织资源的依赖高于其它盈利模式,需要投入相对多的人力资源
3
物业持有模式
在建好住宅/商业物业后,通过招商和服务获得高租金
万达商业地产
国贸
土地研究/投资决策
规划设计/质量控制
招商/服务能力
资金实力
降低了开发企业的持续发展风险;但占有较多财务资源,需要极强的资金融通能力
4
金融投资模式
选择投资项目,进行投资项目管理,最终获得投资收益
嘉德置地
摩根士丹利
投资项目评估能力
投资管理能力
只派出有限管理人员,着眼于获取投资收益,节省组织资源;但对业务掌控力不强,且需要极强的资本实力和投资管理能力
综合运作型盈利模式
综合运作型
地产开发型
房产开发型
物业