标杆管理培训课件.ppt

强者坚,出刃向更强者。弱者庸,出刃向更弱者。
中国有句古话:
“以铜为鉴,可以正衣冠;以史为鉴,可以知兴替;以人为鉴,可以明得失”。其实,做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子,明得失,找差距,而后才能进步。
它山之石,可以攻玉
标杆管理
概念:不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己的企业不断得到改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。(欲求上上,取乎其上)
核心:向业内或业外最优秀的企业学****br/>类型:1. 内部标杆管理
2. 竞争标杆管理
3. 职能标杆管理
4. 流程标杆管理
作用:首先,是一种绩效管理工具
其次,有助于建立学****型组织
最后,有助于企业的长远发展
标杆管理的缺陷:1. 标杆主体选择缺陷
2. 标杆瞄准的缺陷
3. 标杆瞄准执行成员选择的缺陷
4. 过程调整的缺陷
5. 忽视创新性的缺陷
总结:标杆管理是真正意义上的“拿来主义”,企业实施标杆管理,必须抓住
学****创新的关键环节,以适应企业自身特点并促进企业战略目标的实现为原
则,既有组织,又有创新,才能真正发挥标杆管理的作用。片面理解标杆管
理而惰于创新,不但与标杆管理的初衷背道而驰,而且不能从根本上提高企
业的核心竞争力。
施乐公司的标杆管理
说到标杆管理,我们就必须首先提及施乐公司,实际上,视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。1976年前后,一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外,特别是日本竞争者的挑战,如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利,而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。面对竞争者的威胁,施乐公司最先发起向日本企业学****的运动,开展了广泛、深入的标杆管理。
施乐做法
早在1979年,施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念,一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作,到1980年扩展到整个公司范围。当时,以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现,有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻,其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战,公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划,其中的方法之一就是标杆管理。公司的做法是,首先广泛调查客户公司对公司的满意度,并比较客户对产品的反应,将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察,
详细了解竞争对手的情况,并对竞争对手的产品作反求工程。接着公司便要确定竞争对手是否领先,为什么领先,存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标,并制定了达到这些目标的计划。
实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理,施乐公司使其制造成本降低了50%,产品开发周期缩短了25%,人均创收增加了20%,并使公司的产品开箱合格率从92%%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定,就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。
此后,施乐公司的标杆管理对象,不光着眼于同行的竞争对手,而且扩大到非同行的竞争对象,或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标,也可以管理过程中的某个环节为目标,一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。例如,该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大,于是,针对这个问题,专门组织了一个由5个副总裁参加的标杆管理小组,进行标杆管理分析。该小组首先详细了解处理订单的过程,列出公司处理订单的工作流程图。然后,选择14个经营同类产品的公司(包括IBM、数字设备公司、休利特·帕卡德公司等)逐一进行考察。结果发现,施乐公司把精力浪费在千篇一律按序号记录货物上,高、低价货物混在一起,管理混乱,既消耗人力,又浪费时间。与别的公司相比,每处理一份订单要多花80美元~90美元,而它所研究的其他公司只需25美元~35美元。仅此一项就可节省数千万美元。
Bean这样的装备户外设施的非同行请教,他们能够快速而又准确地完成订单。施乐发现他们的仓库工人“选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍。他们依靠的不是高技术,而是智能化的规划和适当的计算机软件。
目前,施乐公司一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导都把标杆管理看作全公司的一项经常性活动,并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理。而施乐公司本身也因为在标杆管理方面取得的引人注目的成就,于1989年获得了Malcolm Baldridge国家管理奖。该奖项设于19