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美的集团营销战略 
商;三是代理商和产品生产企业合资成立销售公司。由
于美的集团实行的是产品事业部制,各经营单位市场运作非常灵活,上
述各种渠道模式都有运用。 
 
美的在渠道控制方面有着独到之处:首先,设法保持经销商队伍稳定,
优化零售商的结构,筛选有实力有能力的经销商;通过政策和管理驱动
销售,如执行价格和区域控制的刚性政策,奖励和处罚经销商等。其次,
美的培养了一批专业化、高素质,相对精简的营销队伍。 
 
二、存在的问题 
(一)未能把握数字化时代的脉搏 
当今时代,人们的生活趋势是数字化、智能化,无论是家用电器,还是其
它电子产品,这个趋势不可逆转,把握住未来的趋势,才能把握住未来
市场,而对未来的把握则必须从现在开始进行技术准备,但遗憾的是美的没有进行这方面的准备。 
 
美的现在的产品基本上都是传统家电产品,技术含量相对较低,美的现
在的优势是机制优势、人才优势和管理能力的优势,这种优势不是长
期必然存在的,随着国内总体管理水平的提升,这种差距会缩小,只有
独创的专有技术才是企业立足的根本。而美的曾经与许多新技术、新
产品擦肩而过,如曾经与西安交通大学合作开发数码相机,亦曾经策划
手机电池等产品,这些在当时无疑是超前的规划,但最终没有上马,结
果与近几年增长最快的消费电子产品数码相机、手机等错过。 
 
未来产品技术含量将越来越高,国内的知识产权保护也越来越规范,没
有自己的适应未来市场需求的创新技术,企业能否继续保持现在的领
先优势?这是美的不得不面对的未来战略风险。 
 
(二)没有统一的品牌定位与产品形象 
 
随着消费者越来越理性,品牌将成为营销的关键。美的现行的分 
 
权经营的模式造成总体形象的不统一,各事业部根据自身产品实际情
况与经营需要去定位自己的产品,而集团没有对品牌进行统一定位、
统一产品形象,这导致产品形象割裂、品牌形象混乱。美的在品牌策略上缺少系统安排,仅停留在表层的产品宣传、广告上,
侧重于卖产品。而对深层次企业文化内涵则较少挖掘和提升。产品名
气很大,集团整体形象模糊和弱化。 
 
(三)产品营销模式难以应对经营环境的变化 
 
销售渠道和终端正在发生巨大的变化,像国美、苏宁、东泽这样的家
电销售业巨头的出现代表了未来的趋势,制造商不再面对分散、弱小
的经销商和零售店,将主要面对家电连锁巨头。而美的完全分开经营
产品的方式,没有统一的窗口对应这些巨头,将使各产品经营单位的谈
判力降低,处于不利地位。经营环境的变化,远不只这些,与其被动地调
整,不如超前准备,引导潮流,成为游戏规则的制定者。 
 
三、优化的对策 
 
(一)营销战略的核心———产品的高技术化 
 
首先,美的每年将销售收入的 3%作为研究与开发费用,这在中国企业
是一个不小的比例,但相对于发达国家,这一比例还可以提高。在引进
吸收高新技术的同时,还要加强家电新材料、节能环保家电及信息家
电、智能家电的研发,开发家电产品的网络嵌入系统实现家电的远程
遥控等,从而提高家电产品技术含量。其次,搞好关键、共性技术的攻关。企业不可能在基础性研发上投入
太多,但可以与其它单位联手,在亟待突破的关键、共性技术的重点领
域,如家电新材料、节能、降噪、环保技术等方面集中资金和人力,进
行联合攻关,共享成果。从而降低研发成本,获得新的技术来源。 
 
(二)营销战略的支撑———建立统一的品牌形象 
 
品牌形象形成过程中最重要的支撑是产品,业一系列行为,作为多产品
的集团公司,质要求、,差异,,也与事业部管理层的经营理念有关。,统
一产品定位,规范各经营单位的行为。对各产品事业部产品广告进行
整合,集团加强对整体形象的宣传。 
 
针对产品形象分割的局面,可以考虑建立以价值为核心的多品牌体系,
以系列的品牌形象针对不同的目标顾客群。 
 
(三)营销战略实施的基石———建立统一的企业文化 
 
企业文化的统一与品牌的统一一样,是企业