精细化管理整改措施.doc

精细化管理整改措施
,按其需用量大小,占用资金多少,结合重要程度分成a, b, 三类。对于不同类别的材料,企业在采购时可以采取不同的采购方式。对于a类材料以及较难保障的类型材料,如施工过程中的大宗材料,包括钢筋、水泥等,适宜采用供叮链采购模式,由企业进行集或采购。,项目部可采用jt采购模式就地自行采购。要保证材料及时、准确的供应,企业内部必须要有详尽的材料采购计划,具体到各分部分项工程,这样才对成本控制有指导性意义。材料供应的精细化管理首先,建立严格的领发料制度。领料时按照施工进度所需的材料实物消耗量,对于有消耗定额的材料,以消耗定额为依据,实行限额领料制度,对于没有消耗定额的材料,按照目标指标控制,领料时要求领用人签字确认。超额领料必须经过项目经理部相关部门审批方可办理,同时项目经理应组织相关人员对其原因追踪调查。其次,建立健全出入库台账。为了准确核算实际材料成本,保证材料消耗信息准确,项目部必须建立健全的入库、出库台账,防止因记录误差造成材料消耗失真。台账明细应包括入出库材料的规格、数量、出入库时间、材料用途、领料人签名各项。最后,项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销,计算当期材料的损耗率,将实耗数与预算数进行差异分析,找出原因,提出解决措施,为成本分析提供充分可靠的资料。材料使用的精细化管理企业可以通过对历史数据的分析、理论计算、实验试验、实地考察等方法计算、确定材料的净用量和损耗量,从而拟定企业的材料定额指标。企业制定定额时要注意包含成熟先进的施工技术和经验,工人要想达到和超过定额,就必须学会这些先进的技术和经验,创造性的劳动,而工人创造性的劳动,又会进一步提高企业材料定额水平,两者相互作用,减少材料在施工过程中的消耗量,降低成本。根据施工技术和装备的发展,工人素质的提高,对原有材料定额进行适时的修改,通过不断提高材料定额水平,持续降低成本。同时加强对生产现场的管理,积极推广现场
“5s”管理,推进标准化建设,提高劳动生产效率,同时通过整理整顿,发现堆积窝藏的材料加以重新利用,从而达到降低成本的目的。
三、施工人力精细化管理措施项目部人员精细化管理首先建立完整高效的组织机构。一个完善的项目经理部包括三个层次:项目管理决策层,从总体上把握施工项目的施工生产和成本管理;中级管理层,包括各类专业技术人员,负责实施项目决策层的施工、管理决策,并从不同角度对劳务作业层的施工操作过程进行控制;劳务作业层,包括施工队以及施工班组管理人员和操作人员。其次精确合理计算项目用工人数,要计算施工过程中的劳动量,通过计算整个项目的工程量,工程量的计算是根据施工图纸及有关工程数量的计算规则,按照施工顺序的排列,分别计算各个施工过程的工程数量,对于工程量的计算要细化到各个分部分项工程,则劳动量的计算即为施工过程的工程量与相应的时间定额的乘积。加强劳动管理首先是绘制工程进度图,明确用工数。在整个施工过程中,对劳动力的需用量要遵循动态调整原则,要在工程施工进度图劳动力需用量的基础上再具体化,以防止人员缺失,造成管理上的漏洞。其次采用不同用工模式,实现弹性工作制。建筑企业应培养固定技术工,稳定合同工和临时工。当现有的劳动力能够满足施工进度计划要求时,对劳动力的配置应贯彻节约的原则,以降低施工成本。当现有劳动力不能满足要求时;可以采取招募临时工或任务转包的形式,及时获得所需劳动力。而对新进人员必须进行岗前培训,才能上岗作业,同时对此类人群应加强控制的力度。建立合理的考核制度企业的一切管理活动都要通过人来完成,要保证员工在整个管理过程中不偏离企业的目标,就要建立合理的考核制度,规范员工行为,保证企业中的每一个人都能按照企业的发展轨道进行活动。企业可以针对自身管理的特点,在工作分解结构的基础上,建立一套以目标管理为导向的成本考核制度。施工项目的成本考核应包括两方面的考核,即项目成本目标完成情况的考核和成本管理工作职责完成情况的考核。对项目成本目标完成情况的考核要与经济责任紧密联系在一起,用经济责任来保证成本目标的实施,使目标责任制度化、规范化。对成本责任完成情况的考核应分为两部分进行考核:公司对项目经理的考核、项目经理对各个中级管理层一的考核。企业在制定考核制度时,要考虑到:是制度的制定要具有可操作性和对称性,即奖励要能够兑现,惩罚也要能兑现,并且奖与罚在具体数目上要大致相当;是额度的确定性,奖惩的额度要尽可能地明确化,具体化,避免模糊概念;是透明化,企业制定的激励制度要尽量让每一位员工了解,同时,激励的实施也要透明化,给员工以促进和警惕。加大员工创新激励强度施工企业传统上采用薪资激励的手段,但随着社会的发展,人们对自我价值实现的标准发生了改变,尤其是年轻的技术性人才,他们对自身价值的体现己经不是仅仅靠物质激