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企业管理的八项基本管理原则
幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。这是一句名言。这句话改一下用在企业界,也应该是一句至理名言,即:“成功的企业其管理的基本原则都是相似的,失败的企业却各有各的原因”。
近日在报纸上看到介绍岳川博先生的《新竞争优势》一文,作者通过对国内外著名企业成功的经验分析,概述了企业成功必须具备的一些基本素质。我认为企业管理是有共性的,管理原则是简单的。企业能不能成功,关键在于你是否有基本的管理思路,并且能够坚持不懈。
集中
作者把集中看作是自然法则。根据物理学的热力学第二定律,如果没有集中只有分散,系统就会演变为无序状态。企业没有集中就是一种无序。集中包括战略集中、战术集中、市场集中、品牌集中、文化集中、权力集中等多个方面。
其实我认为这些集中概括到一点也就是资源的集中。一个的资源是有限的,特别是象我国这样由计划经济向市场经济转轨的过程中,不论从哪一个角度来说,我国企业的资源和国外大企业无法相提并论,在参与国际化竞争的过程中,集中资源突显竞争优势可能更加重要。为什么我们没有在世界上有一定知名度的大尽管世界前500强我们也有几个,但计划经济色彩过于浓厚。因为一直以来,我们许多企业并没有集中资源:业务上不断地变幻自己的主业,市场定位模糊不清,内部争权夺利,人力资源一盘散沙。
我在深圳万科的那段时间,万科正处在由多元化道路向专业化收缩的进程中。董事长王石称之为走专业化道路。从1994年开始,王石开始卖掉原先涉足的行业,亏钱的卖、赚钱的也卖,甚至最后把盈利非常好的万佳百货也卖了,成为一个完完全全的房地产。香港华润集团的宁高宁先生曾经谈到,和国内其它许多设在香港的窗口相比,他收缩战线只是早了两三年。而后来我国许多设在香港的窗口不行了,而华润集团却发展得比较稳健。与此相适应的,只是走专业化道路早了几年,万科和宝安相比,现在有天壤之别。
速度
速度与企业的竞争力成正比。
速度哪里来当然信息技术、渠道改善都可以提高速度,但真正的来源却是一个营造的企业文化。
就象李华强总裁所说的,现在不是一个大鱼吃小鱼的世界,只是一个快鱼吃慢鱼的世界。谁快谁就能赢得竞争的主动权。
在市场经济的初期,国内不断增长的、宠大的市场提供了巨大的发展契机,我们经成以看到,许多企业几乎是一夜之间冒了出来,红了起来,也有许多企业各领风骚两三年,红了之后迅速走向衰落。这是一个没有大企业的时代,也可以说这是一个还没有英雄的时代,这也是一个很容易产生英雄的时代。城头变幻大王旗,谁快谁就能成功。但成功之后该怎么办,企业大了之后怎么办如何恪守企业基本经营法则并不断创新,那是另外一个话题了。
在证券行业,我们也看到,尽管有一些证券注册资本和我们相比大许多,但和国外美林、高盛这样的大证券相比,可以说全国没有一家大证券,大家都是刚刚起步。
另外,我们存在较好的竞争优势。自从受到中国证监会的处罚之后,我们没有自营投资,没有委托理财,在市场连续两年多时间暴跌的过程中,我们的资产质量是比较干净的,我们因为小,人也少,和别人相比,有着得天独厚的竞争优势。如果我们能快一点,优化各种流程,在内部建立一种高效、快速的机制和管理程序,形成一种以为导向,反应快、力量齐的企业文化,明天的证券市场就有我们一席之地。
曾经有一个的董事长问他们的中层干部:石头怎样才能在水面上漂起来答案五花八门,有的说石头是假的,有的说把石头掏空……最后董事长说,小时候打过水漂吧,唯一能让石头漂起来的方法就是加快石头的运行速度。
发展领导力
领导居于企业的核心地位,各级领导者的能力是企业竞争力大小的关键所在。领导者的力量包括智慧力量、道德力量和意志力量。作者认为,民主化的泛滥,只能说明产业界领导力的普遍缺乏。真正的解决之道在于增强产业界的领导力,而不是无限制地削弱领导人的权威性。
作者的观点可能看起来有点偏激,但是无数的事实证明,产业界在“民主”和“集中”问题上的纠缠不清,让我国的企业在国际市场上丧失了许多竞争机会,也让许多企业先吃了哑巴亏。现在我国一些较为成功的企业,如联想、海尔、万科,也包括象万向集团这样的农民企业,在企业成功的同时,也基本塑造了一个个象柳传志、张瑞敏、王石、鲁冠球等这样的优秀企业家形象。在这些企业的内部,经营过程、务虚会议上肯定有许多民主的东西,但在关键的发展战略上、在决定企业那惊险的一跳的过程中,无不是依靠这些优秀的企业家那超人一筹的眼光和力排众议的超常规决策。在美国通用电气,韦尔奇刚接手时,大刀阔斧的改革,
“数一数二”为理念的主导型集中战略,为许多所不理解,当时甚至被称为“魔鬼杰克”,但后来的事实证明他是对的。
当然,发展领导力并不是发展几个高级管理者的领导力,作为中层干部、甚至一些主管,只要是管了人、管了事的人,都有发展领导力的空间,如果