《高级财务管理》试题答案.doc

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为了了解企业的经济效益和经营实力。(4分)(3)内部评价动因:一是量化企业战略规划目标;二是衡量企业战略实施效果和效率。(3分):(1)规模大型化(2分)(2)联系纽带多样化,但以资本联结为主(2分)(3)组织结构多层次化(2分)(4)经营多元化(2分):旅游饭店内部的财务关系主要体现在两个方面,其一为饭店内部各部门之间的经济关系,(4分)其二为饭店与职工之间的经济关系,主要指根据按劳分配原则和社会劳动保障制度的规定支付给职工的工资、奖金、津贴,以及职工共同享受的福利基金。(4分)精品文档就在这里-------------各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------:(1)U型结构:以职能分工为基础、高度统一化、集权化(2分)(2)H型结构:母公司持有子公司或分公司部分或全部股份,并基于股权对子公司进行间接的管理(3分)(3)M型公司也称事业部制:战略决策与经营决策分离。(3分)六、论述题(每小题12分,共9小题):第一,管理控制系统设计框架由组织背景(第一维度)、系统模式(第二维度)和系统结果(第三维度)这三个相互依存和想到联系的维度构成。(3分)第二,管理控制系统设计框架的第一维度属于关联性维度,反映整个组织的特征,包括外部环境、技术、组织结构、规模、战略和文化等六个关键组织背景变量,描述了影响和改变系统设计内容的设计环境。选择反映关键组织背景变量特征的统一有效的衡量指标将有助于系统的设计。(3分)第三,第二维度属于结构性维度,描述整个管理控制系统的内容和特征,并为衡量和比较不同类型管理控制系统提供了基础。管理控制系统的设计依关键组织背景变量而改变。系统模式特征是由设计内容来加以体现的,设计内容主要是管理控制系统的构成要素(战略计划、信息与沟通、业绩评价和激励)存在不同选择。(3分)第四,第三维度属于目标性维度,衡量管理控制系统目的实现程度,也间接反映了管理控制系统模式与组织背景的适应性。如果系统在组织中运行结果良好,就表明系统与组织背景的适应性良好。管理控制系统的运行结果包括有效性强、行为性结果和组织性结果三个方面。这三个方面具有内在的逻辑性,有效性结果是前提,行为性结果是桥梁,组织性结果则是根本,是最终目的。(3分):平衡记分卡(BSC)是战略管理业绩评价模式的典型代表,强调财务指标与非财务指标之间的平衡。精品文档就在这里-------------各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------(2分)①BSC的基本思路(2分)②优点:第一,将目标与战略具体化,加强了内部沟通;第二,有效地实现了指标间的平衡,强调了指标间的因果关系;兼顾了不同相关利益者的利益,有利于获取和保持竞争优势;第四,兼顾非财务业绩计量,增强了过程控制和结果考核的联系。(4分)③缺点:第一,在评价目标的确定方面,不能准确地确定提高利益相关者满意度的关键动因;第二,在评价指标的选择方面,BSC对于如何选择特定的业绩评价指标并没有具体展开;第三,在评价标准方面,如何设计业绩标准的主题在BSC的已有文献中没有深入地讨论;第四,在评价方法方面,BSC并没有给出明确的答案。(4分):业绩三棱柱是利益相关者业绩评价模式的典型代表。这一模式的产生,源于人们对于BSC的不满意。它的特点在于强调业绩评价系统的设计应该考虑到利益相关者的满意和贡献,而不是战略。(3分)业绩三棱柱是一种三维框架模型,它包括相互关联的五个方面,即考虑了五个特殊的重要问题:(1)利益相关者的满意;(2)利益相关者的贡献;(3)战略;(4)流程;(5)能力。(5分)业绩三棱柱不仅强调以上五种因素之间的互动关系,还强调业绩评价系统的建立要综合权衡这些因素,而不能忽略其中任何一方面,以利益相关者的满意角度为起点考虑企业目标的内涵,从利益相关者的贡献、战略、流程和能力等角度考虑企业如何满足利益相关者的需求。尤其是后一点,它是业绩三棱柱相对于以战略为起点的BSC的突破。(4分):走出了“投资与筹资”的管理程式,实现了“筹资与投资”的管理转变;走出“管财与管物”的管理程式,实现了“管人与管财”的有机结合;企业柔性财务管理以引入外界的科学技术或组织科学技术创新活动为着眼点或起点,然后引入生产,看是否能构成可行性的投资项目,最后把经过详细谁的可行投资项目提供给投资者,以其高额回报为条件筹集资金。这样就形成一个新的财务工作过程:精品文档就在这里-------------各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------科技创新 寻找可应用该技术的项目(投资规划)筹资(6分)传统的财务管理过程可表示为:已有投资项目解决项目中的技术问题筹资已有资金寻找投资项目解决项目中的技术问题(3分)以人为本的柔性财务管理,与传统财务管理以资金为本有明显不同。柔性财务管理分配制度与体统财务管理的刚性分配制度也有明显不同。(3分):(1)国内转移定价是企业集团中一个部门向另一个部位转移时没有跨越国界,只在同一个国家中的企业内部转移产品,因此并不存在各国税率不同的问题,它只是影响本国不同地区之间的分配。(4分)(2)国际转移定价也称跨国公司转移定价,它是国际关联企业之间内部交易的定价方法,也就是分布在世界不同地方的企业部门之间转移产品、服务、金融、无形资产的定价过程。(4分)(3)对于企业集团来说,由于两种转移定价相关的内外部因素不同,特别是国际转移定价处于复杂、多变的国际税务环境中,一般人认为,国内转移定价更加注重对企业内部管理上的影响,国际转移定价关注税务问题。(4分):(1)波士顿矩阵又叫市场增长率——市场占有率矩阵,这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析,常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。可以使企业找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。精品文档就在这里-------------各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------(4分)(2)“问题”业务指处于高增长低竞争地位的业务,企业对于这类业务的投资需要进一步分析,判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量,研究其是否值得投资的问题。(2分)(3)“明星”业务指处于高增长强竞争地位的业务,企业应在短期内优先供给它们所需要的资源,支持它们的继续发展。(2分)(4)“现金牛”业务指处于低增长强竞争地位的业务,这类业务处于有利的市场地位,盈利好,不需投资,反而能为企业提供大量资金。(2分)(5)“瘦狗”业务指处于低增长低竞争地位的业务,企业要立即停止此类业务,以免带来更大的损失。(2分):(1)相互适应,自行调整(2)直接指挥,直接控制(3)过程标准化(4)成果标准化(5)技艺标准化(6):(1)构成要素包括评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。(4分)