北大--绩效考核设计方案.pdf

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年元月1—10日,直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。(二)各级人力资源管理人员在每年元月1—15日汇总被考核人的评分。:..每年元月30日前各部门部长的考核结果报公司人力资源部,通过年度业绩考核会质询,确定最终考核结果并做出奖惩建议,由总经理批准执行。(四)部门一般职员的考核结果报主管领导质询、批准,确定最终考核结果,并做出奖惩决定。(五)直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人,双方面谈,确定被考核人下一步改进及接受培训计划,制订具体改进措施。(六)各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第(二)部分。部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第(三)部分。第二十五条个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、《薪酬设计方案》.依据考核结果的不同,公司做出不同的奖惩决定,一般有以下几类:(一)职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工,列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格的中层以上领导干部给予行政降级处理;年度绩效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理;连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。(二)工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工,岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格的员工岗位工资下降一档.(三)年度奖金分配在年度奖金分配时,不同的考核结果对应不同的考核系数。(四)岗位职务聘任:..(五)培训针对考核成绩,公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工,优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工,由人力资源部结合部门部长对其进行针对性强化培训,(一)部门考核方式:部门考核不单独设立指标进行。,见表7。表7部门考核结果与比例对应表评定等级优良中基本合格不合格比例10%15%60%10%5%(二)部门考核结果的用途:部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖金分配方案。具体参见《薪酬设计方案》.:..年度能力考核第二十七条考核周期能力考核按年度进行。。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为:团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。第三十条考核目的年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪,考核结果不与工资和奖金直接挂钩,作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第三十一条考核关系表8考核关系表考核对象考核关系公司总经理及副总经理、事直接上级、同级、下级考核业部部长及副部长部门部长直接上级、同级、下级考核部门一般职员直接上级、部门同级考核第三十二条考核流程与办法可参见年度业绩考核:..申诉及其处理第三十三条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向所在单位人力资源管理人员申诉。公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责调查协调,提出建议。:申诉人姓名、所在部门、申诉事项、(一)人力资源管理人员接到员工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。(二)受理的申诉事件,首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内容进行调查,然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟通。不能协调的,,上报薪酬考核委员会处理。(三)申诉处理答复:人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉,应及时上报考核委员会处理,,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。详细流程见图1,申诉表格见表9及表10。图2考核申诉流程图员工不满考核结果所在单位人力资源管理人员调查情况:..是否受理解释原因否能否进行协调协调解决是否人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调协调解决是否上报薪酬考核委员会处:..9员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项()考核()薪资、福利()其它申诉内容接待人申诉日期表10员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项()考核()薪资、福利()其它申诉内容面谈时间接待人问题简要描述:调查情况:处理建议解决方案:记录协调结果:经办人:备注::..附则第三十六条考核过程文件(考核评分表、统计表)由人力资源部严格保密,考核结果只由直接上级反馈到被考核人,不对其他人公布。第三十七条本办法由人力资源部提出制订、修改建议,。第三十八条本办法自颁布之日起实施。:..1—1管理绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标部门员工管理情况ABCD工作安排非常合工作安排合理,工工作安排不够合工作安排非常不合理,工作完成非常出作按时、按质完成,理,工作没有完全完理,工作完成很差,色,无违纪违规行为无违纪违规行为成,有违纪违规行有重大违纪行为为,但情节较轻部门管理费用预算ABCD和成本控制在不影响工作的前在不影响工作的前在不影响工作的前在不影响工作的前提下,当月实际费用提下,当月实际费用提下,当月实际费用提下,当月实际费用与预算相比节省与预算相比相差与预算相比高出与预算相比高出10%以上<10%10%以下10%以上:..1-2周边绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标协助及时性ABCD其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要求时,每次及时响求时,多数及时响求时,少数及时响求时,从不及时响应,解决问题远低于应,解决问题在预期应,解决问题超出预应,对于需协助解决预期时间,协助工作时间内,协助工作期时间,协助工作完的问题根本不处理,完成后,每次都及时完成后,多数能及时成后,偶尔能及时将协助工作完成后,从将完成情况反馈到将完成情况反馈到完成情况反馈到要来没有及时将完成要求协助部门/人员要求协助部门/人员求协助部门/人员情况反馈到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工作结果非常满意作结果比较满意作结果不太满意作结果很不满意:..1—3一般员工态度指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学****业务主动学****业务知偶尔主动学****业务基本上不主动学****知识;对于额外任务识;主动承担一般的知识;有时主动完成业务知识;很少主动能主动请求并且能额外任务;工作中有一般额外任务;能提请求承担额外任务;高质量完成;工作中时能够提出新的思出个别的新思路和不能提出新思路和善于发现问题,,协助够提供一般协助的请求或者协作任完成工作务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任工作有较强的责任工作有一定的责任工作责任心不强心心心纪律性ABCD能够长期严格遵守能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规定工作规定与标准,有定和标准,有较强的规定和标准,基本能和标准,经常发生违非常强的自觉性和自觉性和纪律性够遵守纪律,但有时规情况,自觉性和纪纪律性出现自我要求不严律性差的情况:..1—4员工能力指标定义表此部分有若干项目组成,每个项目包括几个指标,请对每个指标打分填写在相应栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立:ABCD易与他人建立可信能够与他人建立可较为自我,不易与刚愎自用,不易与赖的积极发展的长信赖的长期关系他人建立长期关系他人相处,自我封闭期关系团队合作:ABCD善于与他人合作共能够与他人合作共团队合作精神不不能与他人很好合事,相互支持,充分事,相互支持,保证强,对工作有影响作,独断专行发挥各自的优势,保团队任务的完成持良好的团队工作氛围解决矛盾:ABCD巧妙地和建设性地能够解决已发生的解决矛盾手法生遇到矛盾不知如何解决不同矛盾矛盾,不致对工作产硬,影响工作顺利进解决生大的负面影响行敏感性:ABCD对他人较关心,容能关心他人,体谅有时能关心他人,不太关心他人,对易感知别人的想法,他人,领会他人的请体会人的苦衷他人的需求毫无感体谅他人,善于领会求,有时帮助想办法觉他人的请求,并付之解决于适当的言行影响力团队发展:ABCD易于与他人沟通,能够根据公司要求尚能与人合作,但无法与人协调积极促进团队协作,努力促进团队的协协调不善,影响工作在团队中是自然的作和沟通,使工作顺核心人物,并能引导利开展团队达到组织目标说服力:ABCD能够表述自己的主能说服下级、同事、说服别人比较困难无法说服别人,或张、论点及理由,比上级接受某一看法咄咄逼人,或逃避退较容易的说服别人与意见让接受某一看法与意见高目标低应变能力:ABCD:..待人处世很灵活,待人处世较灵活,对公司的变化或角待人处世刻板,适善于审时度势,很容能够根据公司要求,色的转变不太适应,应性差易适应岗位、职位或认可公司变化所带工作开展有困难管理的变化所带来来的冲击,并能顺利的冲击,并能顺应其的完成转变变化很快适应环境,取得主动影响能力:ABCD能积极影响他人的能以自己积极的言有时能影响他人对他人几乎无影响思维方式和发展方行带领大家努力工力或完全操纵利用向作他人领导能力评估:ABCD能合理评价他人的能较为合理的评价能够按公司要求对无法正确评估他人技能和绩效,使下属他人的技能和绩效,他人作评估心服口服,并能使下指出其不足属明确努力方向反馈和培训:ABCD善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用反对下属的工作无反要,通过一对一的反况,通过培训和反馈馈和培训的手段馈和培训馈和培训以帮助他帮助他人成长和发人成长和发展展授权:ABCD善于分配工作与权能够顺利分配工作欠缺分配工作、权不善分配工作与权力,并能积极传授工与权力,有效传授工力及指导部属之方力,缺乏指导员工的作知识,引导部属完作知识,完成任务法,任务进行偶有困方法,内部时有不服成任务难怨言激励:ABCD了解他人的需求,有制度,能够利用有一定的制度,但工作主要靠命令与善于引导下级积极奖励和表彰等方式不能充分发挥作用,指示主动地工作,用奖励提高员工积极性无改进措施,员工积和表彰等方式提高极性不高积极性,并使员工积极努力地工作高目标低建立期望:ABCD善于与员工沟通,能够与员工沟通,能够给下属订立工无法给员工建立期给下属订立明确合给下属订立明确的作标准和分配任务望理的工作目标和标期望目标和标准准并建立合理的期望责任管理:ABCD:..能够与下属沟通,虽能与员工沟通但放任自流通,督导员工的工作注重过程管理,指导缺乏对员工的指导进展及时反馈和培和协助员工完成任和协助训,让下属对自己的务工作担负责任沟通能力口头沟通:ABCD简明扼要,具有出抓住要点,表达意语言欠清晰,但尚含糊其词,意图不色的谈话技巧,易于图,陈述意见,不太能表达意图,有时需明理解需要重复说明反复解释倾听:ABCD能够很好的倾听别能够注意倾听,力能够倾听,有时一不注意倾听,常常人的倾述,很快明白求明白知半解不知对方所云倾述人的想法和要求书面沟通:ABCD表达清晰、简洁,易几乎不需修改补文章不够通顺,但文理不通,意图不于理解,无可挑剔充,比较准确的表达尚能表达清楚主要清,需作大修改意见意图判断和决策能力战略思考:ABCD能透过现象看本能够根据现状,了主要忙于事务性工对公司的将来不太质,把握组织面临的解组织面临的挑战作,有时也会注意公关心,也不注意工作挑战和机会,兼顾短和机会司的前景和对策等上可能出现的机会期和长远目标问题和挑战创新能力:ABCD工作中能不断提出工作中能够努力学安步就班,很少提因循守旧,墨守成新想法、新措施,善****提出新想法、新出新想法、新措施与规于学****注意规避风措施与新的工作方新的工作方法险,锐意求新,在工法并有风险意识作中有较大创新高目标低解决问题的能力:ABCD能迅速理解并把握问题发生后,能够发生问题,能够去遇到问题,束手无复杂的事物,发现明分辨关键问题,找到想解决办法,但有时策确关键问题、、找到解决办法,并设法解抓不注关键解决办法决推断评估能力:ABCD对所做决策有良好大致能作出正确的对事物有大概的判对日常工作经常判的权衡和判断评估判断和评估断和评估,缺乏方法断失误,耽误工作进和手段,结果不能十程分可信:..ABCD善于确定决策时善于确定决策时能够确定决策时遇事优柔寡断,缺机,提出可行方案,机,提出可行方案,机,但很少提出可行乏主见合理权衡,优化选但在权衡、选择时偶方案,常求助于幕僚择,对困难的事处理有适当,大多数日常果断得当事务处理果断得当计划和执行能力准确性:ABCD能够按照计划严格能按照计划执行,能大致按计划执工作无计划,随意,执行,并确保在每个比较注意细节,偶有行,不太注意细节,常出差错细节上减少差错差错发生并能迅速偶有差错发生改正效率:ABCD时间和资源的利用工作效率尚可,能工作效率较低,需工作不分主次、效达到最佳,工作效率分清主次,能够按时要别人帮助才能完率低,经常完不成任高,完成任务速度完成工作,基本保证成任务务快,质量高,效益好质量计划和组织:ABCD具有极强的制定计能根据公司的要制定计划和组织实做事无计划,缺乏划的能力,能自如的求,制定相应程序和施有难度,需要别人组织能力指挥调度下属,通过计划,在权限范围内帮助方能进行有效的计划提高工配置资源,明确目标作效率,以最佳的结和方针,以及确保供果为目的应的保障高目标低客户服务了解客户需求:ABCD善于与解客户沟能够与客户沟通,能够与客户沟通,与客户沟通有困通,准确、敏锐的了解客户需求,为推为推销产品而努力,难,不能很好的了解把握客户的真实需销产品而维持良好但不能准确、敏