3、经营决策管理.pdf

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环境在变化的过程中可能给企业经营造成什么样的的机会或什么样的发展机会,同时根据企业自身在资源拥有和利用上有何优势和劣势,机会和威胁()顾客的增加(减少)、竞争者的退出(进入)供应商的增加(减少)、政府的更替、政策的调整、人口有增长(减少)、文化的变迁、低(高)通货膨胀、经济增长(衰退)、喜好的变化、技术革新,国家对外市场关系的改善对机会与威胁的判断(1)未来的机会与威胁早期预测(2)现在的机会与威胁渐进的机会与威胁突发的机会与威胁潜在的机会与威胁变威胁为机会任何事情都具有两面性,对于环境的变化,如果我们主动去适应并加以利用,就可能给企业带来机会,反之,则可能成为威胁。如何变威胁为机会,取决于企业决策者的判断力和决断力优势和劣势(StrengthsandWeaknesses):所谓优势和劣势,是企业内部条件。是企业经营管理者对本企业的综合实力(经济实力、经营管理能力)和市场运作能力(供应渠道、销售通路)的综合评估。知己知彼,方能百战不殆。分析企业的优势和劣势是为了知己。(1)企业的综合实力企业的财力企业产品品牌的影响力产品设计、开发、创新能力企业的运作、协调能力企业的供销渠道(进、销成本与通路)企业的营销策划能力企业的客户资源(2)企业内部稳定和支持力量工资水平:..训练有素的员工团队强有力的促销能力这些是企业正常运作的必要条件。如何判断优势和劣势?1、历史的标准HistoricalCriterion特定条件下,将现在与过去的绩效进行比较。2、petitiveCriterion和第一名相比,处于何种地位。3、与最新的理论研究成果相比。通过战略环境分析,企业认识了所面临的机遇与威胁,了解了企业的优势与不足。在此基础上,企业再来做战略选择,从而,可以做到扬长避短、趋利避害和满足顾客的需求。一般来说,可供企业选择的基本战略有:成本领先战略、特色优势战略和目标集聚战略。表企业可选择的基本战略战略名称含义成本领先战略也称为低成本战略,企业通过强化企业内部经营管理降低经营成本,在产品成本上取得领先优势,可以以较低的价格向顾客提供产品或服务,其目标是成为本行业中的低成本经营企业。特色优势战略企业在行业内以受到顾客关注的某一方面独树一帜或形成特色。它选择的是众多客户重视的一种或多种特质,并赋予其独特的地位,以满足客户的需求。目标集聚战略企业选择行业内一种或一组细分市场,量体裁衣,集中企业的核心力量为这一细分市场提供服务。企业确定了基本战略以后,当企业的竞争力比较雄厚时,可以根据实际情况选择合适的扩张战略;而当竞争力较差时,可以选择防御战略。一个企业最重要的战略是基本战略,它决定了企业的发展方向。当企业审视了外部环境的历史变化及其现状,并运用科学的技术和方法对其未来的变化发展趋势有了准确的认识和把握,企业最高决策层就需要根据其内部条件,对企业今后较长时期里的战略做出科学的规划设计。选择不同的战略时应该注意每种战略的适用条件,要根据战略的适用条件合理地确定企业的经营战略。(1)低成本战略的选择原则和适用条件:为是一种先发制人的战略。需要企业有持续的资本投资和良好的融资能力,大规模化的生产技能,高效有序的运作能力。对工人严格监督;低成本的分销系统,严格以定量目标为基础的激励制度;严格的成本控制和经常、详细的控制报告。(2)特色优势战略的选择原则和适用条件:这是一种既可以是先发制人也可以是后发制人的战略。它需要企业有强大的生产营销能力,敏锐的创造性的鉴别能力,很强的基础研究能力;具有产品质量或技术领先的公司声誉;悠久的传统或独特的业务组合;产品研究、开发和市场营销部门之间的密切协作,重视主观评价和创新精神而不仅仅以定量指标为基础的激励制度,轻松愉快的工作环境和企业文化。(3)目标集聚战略的选择原则和适用条件:这是一咱具有自我约束能力的战略。公司的实力不足以在行业更广的范围内竞争。公司能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的顾客对象服务,能在该范围内超过竞争对手;针对不同的成本或特色目标,相应地对上述原则进行组合。2、经营业务组合分析法这是美国波士顿咨询公司确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分析而提出的决:..维持还是收缩,应立足于企业的全局来加以考虑,以使企业各项经营业务能在现金需要和来源上形成相互补充,形成良性循环。高放弃转变幼童类业务明星类业务场增长清算率瘦狗类业务金牛类业务低低高相对竞争地位这种决策方法主张,在确定各项业务发展方向的时候,企业应综合考虑到各项业务的市场增长情况及企业在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位是通过企业在该项业务中市场占有率与该市场上最大竞争对手市场占有率的比值来表示的。它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度。较大的市场占有率可以获得较大的销售量和销售利润额。从而使企业能够得到较多的现金流量,而该项业务的市场增长情况则反映该项业务所属市场的吸引力,它主要用该市场领域最近两年平均市场增长率来表示。10%以上为高增长业务,10%以下为低增长业务。根据这两项标准,可以把市场所有的经营业务分为四种类型:Ⅰ金牛产品企业产品处于第Ⅰ象限,市场占有率高,销售增长率低,能从经营中获得高利润额和高额现金回笼。说明企业的市场竞争力强,拥有较高的市场占有率。但该业务处于成熟期,市场增长缓慢,前景并不好,因而不宜投入很多资金盲目追求发展,而应将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。金牛产品是企业的赚钱产品,也是当家产品。应该成为企业经营其它业务的重要资金来源。对这类产品,企业的策略是维持。Ⅱ明星产品企业处于第Ⅱ象限,市场增长率和企业的相对竞争地位都很高,说明企业产品有很强的竞争力,能给企业带来较高的利润,同时行业也处于发展状态,需要企业增加投资,以便跟上市场总体的增长速度,巩固和提高市场占有率。此类产品希望很大,是企业未来的金牛产品,企业的策略是发展,对明星产品应大力支持,促进其增长。Ⅲ幼童产品企业产品处于第Ⅲ象限,市场占有率低,销售增长率高,说明企业产品竞争力不强,其原因是企业刚进入该项相当有前途的经营领域,但其高市场增长率需要大量的现金投入,但是较低的市场占有率又只能带来较少量的现金回笼,是企业急需解决的一个难题。如果能看到其市场发展前景,就应加大资金投入,尽快扩大生产经营规模,提高市场份额,使其转换成明星业务,但如果决策者认为它不可能转变成明星业务,则应及时采取放弃策略,因此,这类业务要谨慎行事,深入分析竞争对手的实力,预测市场发展。Ⅳ瘦狗产品企业产品处于第Ⅳ象限,市场占有率低,而企业在该市场上也不拥有有利的市场竞争地位,说明企业产品缺乏市场竞争力,又没有发展前途,企业应采取缩小规模或清算、放弃策略。波士顿业务组合分析法被认为是企业经营决策的一种有力工具,因为它将企业所有的经营业务综合到一个矩阵中,使决策者能简单明了地看出现有业务中哪些是产生企业资源的单位,哪些是企业资源的最佳使用单位,依此可以判断企业经营中存在的主要问题及未来的发展方向和发展战略。比较理想的业务组合应该是:有较多的明星和金牛类产品,同时有一定数量的幼童类产品和少量的瘦狗类产品。第四节决策管理——战术性决策:..这种决策叫做战术性决策。战术性决策是建立在对市场环境分析基础上的。一、市场环境分析1、供应商供应商的作用:保证供应链的畅通。供应商的增加对企业来说是件好事。2、用户——需求、爱好、行为分析——选择目标市场。转换成本问题。3、对潜在进入者威胁的分析:只要有市场机会存在,就会有潜在的进入者,问题是珠宝企业如何采取有效的措施扼制潜在进入者对本企业造成威胁。对现有企业来说,潜在进入者进入市场有两个方面的影响——对消费者来说,他们多了一个选择,而对企业来说,则少了市场机会。现有企业应做哪些工作才能使后继行业不能进入?第一,规模经济,即达到规模要求,后继者不能达到(如:成本、投资规模等);第二,产品的差异化——指产品的品种、规格、品牌、价格、服务质量等方面的差异化。一个企业先进入某个市场是比较有利的,因为它的品牌在市场上已被一些消费者所接受。第三,转换成本——指消费者由消费现有企业的产品到转而消费背后企业的产品所花费的费用之和(学****费、培训费、心理成本),如果转换成本高,则对新入企业不利。第四,资本的需求量。包括投资风险,如在我国改革开放初期,引入的外商投资都是投资小、回收快的项目,因为外商对中国政府尚未建立起信心。第五,销售渠道。从营销学的角度来讲,渠道关系到能否尽快实现价值。4、替代品生产者:技术的革新可能对行业现有企业造成重大冲击。5、对现有企业竞争态势分析:二、行业内竞争态势分析这一分析比较复杂。衡量企业综合实力的通用指标——市场占有率或企业在市场上的位置是企业在市场上的实力的显示。市场领导者——即市场占有率高的企业。其战略思维:采取全方位的战略进攻或战略防御,即扬长避短,发挥自己的优势。如:瑞士手表,可以说是全球钟表业的领导企业,80年代中期受到日本电子表的冲击,瑞士钟表界便分析其竞争优势,以钟表的功能为突破口(记时、显示身份、投资功能),很显然,计时功能不是其优势。在科技产品越来越多的时代,手工产品显得更加珍贵,瑞士手表素以精湛的手工艺而闻名于世,以此优势,他们重新夺回了霸主地位。作为企业领导者,不能失去其优势,只能更多地将优势发挥出来。市场挑战者——即行业中的二流企业。其战略思维:采取正面进攻。当然,进攻先需防御,进攻时要要避实击虚(不要攻击双方共同的弱点,如价格。更不能攻击对方不知道的弱点,要攻击对方无法反击的弱点)。如百事可乐与可口可乐之间的竞争:可口可乐于是1893年创建于亚特兰大,前半世纪几乎无人同其竞争,其广告词是:全世界的可口可乐口味都是一样的。其优势是:老牌货,有众多的消费者。但也有其致命的弱点:作为老牌货,其口味不能变,包装容器不能变,还有价格、广告等。百事可乐便以此为突破口与之展开竞争。上世纪50年代它们的市场占有率为5:1;:1,:1。市场追随者——即市场上的三流企业。其战略思维:采取侧翼迂回战术,即细分市场,乘虚而入而入,打时间差和空间差。如日本的本田公司,最早是生产摩托车的企业,相对于美国其它企业来说是三流企业,它们在考虑进入美国市场时,选择了美国企业放弃了的西部市场(山区),取得了成功。市场补缺者——即无名小企业在市场上占绝大多数(中国有800万之多),其战略思维:创新精神和冒险精神较强,现行大企业的通病——恐龙症,船大难调头,不能适应市场的变:..企业关注竞争对手的内容:目标:?:??优势与不足:?,竞争对手有哪些弱点应对模式::第二、分析与竞争者的利益关系利益矩阵竞争的最终目的是获取利益。企业的实力不同,竞争的战略不同,获得的利益也是不一样如果企业处在Ⅰ区,企业的态度是要与竞争者和平共处,认真合作,表现在企业的风范。如果处在Ⅱ区,即企业的实力较小,在市场竞争中获利很多,则应主动配合,迁就随和,应尽量保持这种市场态势。如果处于Ⅲ区,则要接受对手,委曲求全;如果处于Ⅳ区,则应主动出击,强迫竞争对手接受己方方案。对竞争对手的分析是决策的主要内容。三、战术性决策的内容我们在市场中的地位我们在行业中的地位我们生产和经营什么样的产品?以什么方式在市场上取得领先地位?我们以什么价格销售产品?我们如何占领更大的市场?如何让更多的消费者购买我们的产品?四、战术性决策的评价与选择确定了企业经营活动的方向和内容后,决策者还必须对企业在既定方向下从事经营活动的不同行动方案做出选择。选择无疑是在比较中产生的。比较不同方案的一个重要标准就是执行这种经营决策所能给企业带来的经济效益。由于任何决策方案都要在未来的经营中去实施并经历市场实践的检验,但各决策方案在未来实施成功后能给企业带来的经济效益,则必须在决策实施之前就尽可能做出准确的评价,通过评价确定未来要付诸实施的方案。一般来说,分析、评价和选择决策方案的方法主要有三种:确定型、风险型和非确定型。1、确定型决策的方案选择法决策的理想状态是,无论这一决策下的备选方案有多少,每一种方案都只有一种确定无疑的结果,这种具有确定性结果的决策被称为确定型决策。对于确定型决策,制定决策的关键环节是计算出什么样的行动方案能产生最优的经济效益。确定型决策常采用的方法有量本利分析法、投资回报率评价法和现金流量分析法等。这里主要介绍量本利分析法的基本基本原理。量本利分析,也叫做保本分析或盈亏平衡分析。是通过分析产品的成本、销售量和销售利润三个变量之间的关系,掌握盈亏变化的临界点(即保本点),从而定出能产生最大利润的经营方案。企业利润是指销售收入扣除成本以后的利润额。其中,销售收入是产品的销售量与销售单价的乘积。产品的成本(指产品生产成本和销售费用的总和)包括固定成本和变动成本两部分。所谓变动成本,是指随着产量的增加或减少而相应提高或降低的费用;固:..一定范围内不随产量增减而变动的费用。当然,固定和变化只是相对的概念:从长期来说,由于企业的生产经营能力和规模是在不断变化的,一切费用都是变动的。因此,这里应当说明,量本利分析法中所指的“固定成本”只是从短期和从费用总额的角度来理解。而如果从单位产品成本角度来看,单位变动成本则是相对固定的,在一定时间内不会因产量的变化而变化;相反,单位固定成本还会随产品数量的增加而呈递减的趋势。四、战术性决策的评价和选择1、确定型决策——量本利分析法量本利分析法也叫做保本分析或盈亏平衡分析。是通过分析产品的成本、销售量和销售利润三个变量之间的关系,掌握盈亏变化的临界点(即保本点),从而定出能产生最大利润的经营方案。销售收入(S)=产量(Q)×单价(P)生产(销售)总成本(C)=固定成本(C)+单位产品变动成本(C)×QFVP×Q=C+C×Q+利润(R)VF决策实例:某黄金生产企业为客户代理加工一种饰品,需投入为20000万元,,客户订单量为40000件,愿意付出的加工费是2元/件。这个订单能不能接?P=C+C+RFVP=+20000/40000+R=2+R2、风险性决策——决策树法决策树法就是借助于树形分析图,根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益计算比较各方案的期望值,从而选择最优方案的方法。某公司计划在新的一年经营一种新产品,需要确定产品的批量,通过市场调研,这种产品的市场状况概率是:畅销:,一般:,滞销:,不同批量的经营方案获利情况如下表:求最大效益的经营方案决策的主要步骤:(1)绘制决策树:从左端决策点出发,按备选方案引出相应的方案枝,每个方案枝到达一个结点,再由方案结点引出状态枝,分别标明状态内容及概率:(2)计算期望损益值:根据决策资料,计算如下:大批量生产期望值=[40×+30×+(-10)×]=60万元中批量生产期望值=[30×+20×+8×]==[20×+18×+14×]=(3)剪枝决策:将各方案的期望值标在各方案的结点上,然后比较各方案的期望值,从中选择期望值最大的方案作为最佳方案。3、不确定型决策乐观法、悲观法、最小后悔值法乐观法——这种决策方法是建立在决策者对未来形势的估计非常乐观的基础之上的,即认为有可能出现的最好状况,于是争取好中取好。如表中的A方案:..故总是从最坏的结果中选择最好的。这种方法的基本思想是如何使选定的决策方案出现的后悔值达到最小,即蒙受的损失最小。各种自然状况下的最大收益值与实际采用方案的收益值的差额叫做后悔值。小结战略管理是企业的高级管理层对战略的制定、执行和控制的管理。制定战略必须分析环境(总体环境、市场环境、行业环境、竞争环境等)。企业战略的实现依赖一定的战术,战术的制定重点在于分析市场环境和企业内部环境。不论是战略性决策还是战术性决策,必须在实施过程中视环境的变化而变化。案例——周大福珠宝的经营决策如果让时光倒回十年,“周大福珠宝”在国内珠宝市场几