注册会计师《风险》第八章-管理信息系统的应用与管理02.doc

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息技术也有助于建立跨部门、跨组织的工作小组,通过公共系统平台和共享数据库,实现了各方的无缝衔接,为形成以流程为导向的协同工作方式奠定了根底。第三,信息系统本身便能完成某些事务性工作,从而能为组织精简和优化部门设置,进一步降低组织的运营本钱和管理费用。〔2〕流程管理推进信息化。随着企业并购的不断增多,加之虚拟企业的概念日渐盛行,不同组织在业务方面的联系越来越紧密。然而,每个组织拥有各自独立的信息系统,这些系统提供不同的功能、不同的数据,但却在为同一个业务流程所效劳,致使信息化应用只是存在于流程上的每个处理环节,形成了一个个信息孤岛。此外,对于任何企业而言,在长期的经营过程中,业务流程会逐渐出现一些不合理之处,如果仅仅是将原有流程通过信息技术的应用实现自动化转变,那么投巨资所构建的企业信息化平台只会导致本钱和时间的浪费。因此,在信息化之前必须对流程进行优化并标准化。〔二〕企业资源规划〔ERP〕及系统〔★★〕。ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的有关各方如供给商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供给链中,才能满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求。同时,也考虑了企业为了适应市场需求变化,不仅组织“大批量生产〞,还要组织“多品种小批量生产〞。在这两种情况并存时,需要用不同的方法来制定方案。、管理思想、理论根底、特点及意义。企业资源方案的内涵主要是“打破企业的四壁,把信息集成的范围扩大到企业的上下游,管理整个供给链〞。企业资源方案,利用计算机技术,把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理,把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供给商的资源整合在一起,为企业决策层提供解决企业产品本钱问题、提高作业效率以及资金的运营情况一系列问题,使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。ERP的管理思想主要表达在以下4个方面:〔1〕对整个供给链资源进行管理。现代企业竞争已经不再是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供给链与另一个企业供给链之间的竞争。ERP实现了对整个企业供给链的管理,适应了企业在知识经济时代市场竞争的需求。〔2〕吸收容纳了精益生产、同时工程和敏捷制造思想。面对剧烈的竞争,企业需要运用精益生产和敏捷制造,保持产品的高质量、多样化和灵巧性,最终实现精益。〔3〕表达了事先控制和事中控制的思想。信息系统的一个开展方向就是事先方案,ERP在这方面更进一步,因为它对上下游企业和客户更了解。高顿财经CPA培训中心高顿财经CPA培训中心电话:400-600-8011网址::gaoduncpa〔4〕表达了业务流程管理的思想。为提高企业供给链的竞争优势,必然带来企业业务流程的改革,而信息系统应用程序的使用也必须随业务流程的变化相应调整。ERP管理系统的主要特点如下:〔1〕更加面向市场、面向经营、面向销售,能够对市场快速响应。ERP将供给链管理的功能包含了进来,强调了供给商、制造商与分销商间的伙伴关系,并且支持企业后勤管理。〔2〕更强调企业流程与工作流。通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成,支持企业过程重组。〔3〕纳入了产品数据管理功能。ERP增加了对设计数据和过程的管理,并进一步加强了生产管理系统与其他系统的集成。〔4〕更多地强调财务,具有较完善的企业财务管理体系。这使价值管理概念得以实施,资金流与物流、信息流更加有机地结合。〔5〕较多地考虑人。ERP充分考虑人作为资源在生产经营规划中的作用,也考虑了人的培训本钱等。ERP作为一个全面的管理信息系统对于加强企业的根底管理,对于实现更加科学的管理具有很重要的意义。具体而言,实现了三个过渡:一是从人工粗放型的经验管理过渡到以信息技术为根底的集约型管理。二是从以完成任务为主的生产管理过渡到以追求企业最正确综合效益为目标的价值管理。三是从以个人行为为主的行政管理方式,过渡到以数据分析统计为决策依据的科学管理方式。。ERP的管理范畴包括企业内部的所有环节,如订单、采购、库存、方案、生产制造、质量控制、运输、分销、效劳与维护、财务、人事等。ERP是将企业所有资源进行集成的数字化管理,简单地说是将企业的“三流〞——物流、资金流和信息流进行全面一体化管理的信息系统。ERP的功能模块不仅可用于生产企业管理,而且在许多其他类型的企业,如非生产、从事公益事业的企业也可以导入ERP系统。对于企业的“三流〞不仅包括对于“三流〞的管理,更反映了各流之间的广泛接口,从根本上支持了基于业务流程的部门间协同工作。一般而言,ERP系统框架及功能可以划分为财务管理、物流管理、生产管理、人力资源管理等。。ERP的实施包括前期工作和工程实施两个阶段。前期工作包括:〔1〕成立筹备小组。成立工程筹备小组的重要性有以下几点:①为企业正式导入ERP概念与必要的理论根底知识,为下一步工作打好根底;②对企业的ERP工程进行可行性研究,提出分析报告,对工程的预算与总体方案做安排,为领导决策提供依据;③进行实施ERP工程的需求分析,提供分析报告,为企业ERP系统的选型工作做好准备;④进行ERP系统的选择,包括选择ERP软件系统、实施的参谋公司等。〔2〕ERP知识培训。要进行ERP知识培训,可以外派人员去学****也可以请一些有关的咨询机构、软件公司来企业授课。通过中间机构〔咨询机构〕可以了解更多的ERP行业情况,包括的软件、实施力量、市场份额及后续效劳的保证等。通过培训,可以让企业的更多人员接触ERP知识。高顿财经CPA培训中心高顿财经CPA培训中心电话:400-600-8011网址::gaoduncpa〔3〕可行性分析与立项。通过对ERP必要知识的理解,筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批准后,正式对ERP工程进行立项,做出工程各种预算,并由筹备小组对有关的资源需求方案进行落实,同时启动各项方案。〔4〕需求分析。立项后,筹备小组要对企业进行需求分析。需求分析报告是企业ERP软件实施选型的主要依据。需求分析的内容主要有以下方面:①各个部门需要处理的业务需求;②考虑用计算机处理的业务中,数据的使用权限设置问题;③业务报表需求;④数据接口的开放性〔5〕测试数据准备。从各主要业务数据中抽取一些典型数据,作为以后ERP选型的测试数据。〔6〕选型。选择ERP软件与实施效劳时一般应该参考和注意以下几个方面:①软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的开展;②软件供给商的维护以及二次开发支持能力;③文档资料的标准性;④实施效劳的方法与质量;⑤供给商与实施效劳供给商的持续开展能力与效劳能力;⑥走访实施成功的企业;⑦注意软件的运行环境;⑧ERP软件与实施效劳的价格;⑨方案比拟。工程实施的一般流程如下:〔1〕成立三级工程组织。三级工程组织包括工程领导小组、工程实施小组和工程应用小组。〔2〕制订工程实施方案。工程实施方案一般由经验丰富的咨询公司制订,或在其指导下制订,由企业的工程实施组织根据企业的具体情况讨论、修改,最后由工程的领导小组批准。工程实施方案一般分为两类,即工程进度方案与业务流程变革方案。〔3〕调研与咨询。在该阶段对企业的ERP业务管理需求进行全面调研,并根据企业的管理情况提出管理改善方案。〔4〕系统安装。系统安装设计包括软、硬件的设计与安装,尤其是硬件方案可以与调研同时进行。〔5〕培训与业务改革。ERP培训的类型有理论培训、实施方法培训、工程管理培训、系统操作应用培训、计算机系统维护等。经过系统的培训,领导小组、实施小组成员就可以对业务改革提出更为详细的执行方案。〔6〕准备数据。培训开展后就可以开始收集业务数据,也就是进入准备数据阶段。数据分为三类,即初始静态数据、业务输入数据和业务输出数据。〔7〕原型测试。根据收集的数据,录入到软件,进行原型测试工作。〔8〕用户化与二次开发。用户化一般指不涉及关于业务流程的程序代码改开工作,这种工作可以由实施参谋对系统维护人员进行培训,以后长期的维护工作就由这些人员完成,二次开发的工作应该考虑与现有的业务流程实施并行操作和管理,减少实施周期。之后,要组织人员进行实际数据的模拟运行,通过处理过程及输出结果的检验,确认成果。高顿财经CPA培训中心高顿财经CPA培训中心电话:400-600-8011网址::gaoduncpa〔9〕建立工作点。工作点也就是ERP的业务处理点、电脑用户端及网络用户端。〔10〕并行。所谓并行是指ERP系统运行与现行的手工业务处理或原有的软件系统同时运行,保存原有的账目资料、业务处理与有关报表等。〔11〕正式运行。正式运行也称系统切换,正式运行要分系统模块、分步骤、分业务与分部门地逐步扩展。