箱包生产工艺流程.doc

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】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。箱包生产工艺流程目的为加强生产过程管理,规范影响生产进度和过程质量各个因素的控制,使生产在受控状态下进行,提高生产效率,提高产质量量。合用范围合用于客户意愿锁定后,从订单评审签署开始到成品入库/交托为止整个生产过程控制。职责业务部:订单产品报价成本分析,供给资料(定额)清单,样品制作和确认,签发生产通知单,协调产品发货,销售款项催收结算。生产部:参加订单评审,审查业务部提交的生产通知单、资料定额,判断工序(工步)流程和工时定额,下达采买指令、生产指令,协调督导采买、车间、设施、查验包装和库房落实职能工作,如期保质保量完成生产任务。采买科:依据资料定额和生产手下达的采买指令组织原辅资料的采买,保证质量,如期入库,保证生产用料。品管科:依据程序执前进料查验、成品查验和出货查验,保证出货产品的质量。e)车间:执行生产手下达的周生产进度计划,分解工序,分配生产因素(人员、资料、机台等),组织均衡生产,督导落实制作工艺流程,如期完成生产任务。仓管组:物料的进库、保存和发放及资材帐务、票证管理。其余:办公室、财务部依据职能展动工作。,多渠道收集客户需求信息,主动联系,扩大业务触角,争取更多的目标客户。,对总经理室锁定的目标客户,应保持追踪联系,实时通知洽谈的进展状况,必需时,应提报总经理室介入洽谈,形成合同意愿。,应付合同因素(如款式、单价、交货限时、付款方法及质量要等进行仔细评审,财务部、生产部应配合成本分析,供给决议依据。,报经总经理室签发。(或签署合同)后,业务部应向技术科下达样品制作,并交托客户确认。确认的主要内容包含包袋的构造款式,布料质地和颜色,装修件及辅料,外观视觉见效及查收标准。,业务部应提报总经理室组织合同执行评审,明确采买周期、生产周期和查验包装周期、确立计划交货期,并供给资料(定额)清单。,各部门应按规按限时落实生产准备工作,为车间生产创办优秀条件业务部供给资料采买清单及耗用定额,经生产厂长审查,报总经理室判断,交采买科组采买。,应分解选择合格(定点)供给商,洽谈(“货比三家,选优择省”)有关采买合同因素(包含资料品种、规格型号、质量要求、单价、交货时间、付款方法等),拟定采买合同,报总经理室同意执行,在计划时间内采买到库。,交托车间生产控制参照。对有特别要求的产品,业务部技术科应付供给作业指导文件(或工作联系单)予以明确。,编制生产工序流程,拟定计件薪资工序(工步)单价,报生产部审查。,应控制工序之间的均衡,计件薪资总数超出业务部判断的薪资成本时,应实时反应业务部,必需时,应提报总经理室判断。,必需时,经厂部判断,部分勤杂协助人员可推行计时薪资,但应严格控制编制。,编制周生产计划,经周例会判断,下达各部门、车间执行。,业务部应提报总经理室组织评审,并对订单的生产次序提出相应调整方案。,给车间管理带来一些困难。但车间管理人员要以企业全局出发,无条件的配合销售业务工作,不得以任何原由拒绝条件执行厂部的计划调整指令,以知足市场客户的需要。,业务部生产应与客户保持优秀交流,争取在交货周期取的客户的支持和体谅,为生产车间创办必需的环境。、资料和机台设施,库房、机修等保障人员亲密配合,保障如期投产。,车间管理人员提早10-15分钟上班,下达每个工序人员的“派工单”和加薪资料、产成品。、每天下班前,车间管理人员应根据生产计划产量指标、工序均衡的需要,合理分配作业人员,确立第二天每个工序人员的定额产量,填制“派工单”。,车间应付每道工序进行首件确认,确认的内容包含资料质地颜色、款式构造、加工质量和外观见效(参照业务部供给的样品)。1/,本工序作业人员参加,首件确认必然要有记录。(如资料不良、色差超标、裁汰尺寸超差、线的配色不符要求、款式不符及外观重要不良等),应实时纠正合格,方可批量投料生产。,协调资料申领、资料发放、成品移转的交接点验,保障生产物流顺畅贯穿。,控制过程质量,纠正违章作业和不合格,重点工序应做好转序查验。,发现资料不良率或制作不良报废超出规定指标,应实时报告报告厂部组织有关人员评审,提出解决方法。,由品管部组织查验。成品全检必然对送检成品进行逐个、逐项查验。发现不合格,应表记不合格项目和部位,予以剔除间隔,返回车间责任工序进行返工,并经再次查验合格。成品必然经全检合格方可包装发货。,做好本岗位的整理整改,不窜岗、不闲谈、不喧华、不私自离岗,自觉保护生产次序和环境。作业人员下班,应整理本岗位的卫生,顺手关灯、关电扇,切断机台电源。“派工单”下达的定额产量和进度,每天下班时,把经车间管理人员签证的“派工单”投进工单箱,作为薪资核算的依据。,未经厂长同意,车间主任不得在未完成日生产指标私自宣告停产下班。,检查生产计划的落真相况,实时协调办理生产现场的出现的缺料、产成品转序拥挤、重要质量不合格及车间与车间之间、车间与部门之间的不协调等问题,控制整体生产节奏,提高效率,准时交货,减低耗资。,对资料厂进行分解,编制资料估计表。资料估计表中的布料应供给下料的计算尺寸,供查对。资料估计表对应的资料名称/型号规格型号应妄图规范(拥有独一鉴识性),必需时。应供给资料样品。资料估计表应经专业审查人(暂定厂长)审查,作为采买依据。资料估计表经审查,由业务主管填制单价后,报总经理室存案。生产需要零星物料采买由生产部或车间填制申购单,经厂长审查,100元/批次可直接作为采买依据,超出100元/批次应报总经理室签批。《销售合同进度计划评审》表和资料估计表后,对合格(定点)供给商搜寻和市场检查,就交货期、单价等要项比较,选择相应供给商。采买科主办依据资料种类,分别与供给商洽谈合同因素(资料名称、规格型号、数目、单价、交货时间、结算方式、付款方法及材料质量不合格、资料不良品的办理方法等),拟制采买合同,报总经理室同意。采买合同经总经理室签发后,采买主办应把采买合同和资料清单印发相应部门:采买合同供给商(原)财务部(原)库房组(复)总经理室(复)采买科(原)资料清单生产部财务部仓管组业务部采买科外购材想到库时,先搁置在指定的“待检区”,通知品管科进前进料查验(大宗资料来不及查验,可以先办理入库手续)。并通知采买组和生产部。仓管员进行入库点验,应持采买合同(或请购单)与供给商客户供给的随货“发货清单”比较查对,并对实物包装标签进行逐个点收确认(必需时,应进行计量查收)。采买合同、随货单及实物“三者”相印无误,可直接开具入库单,与送货人签证确认。“三者”相印出现“不符”,若仅属数目不符,可按实填单入库。属供给商发错料或重要质量缺点,应立刻通知采买员与供给商联系办理或拒收退货。仓管员应仔细填写“收料单”,对有关因素(如名称、规格型号、数目、单价、到库时间等)应仔细审查,笔迹清楚,波及数据的不得私自涂改。入库收料单调式四份,分别送供给商、财务部(经采买主办签审)、总经理室和库房存根。资料入库后,应在当天进行登帐。并表记入库单的编号。仓管员应保存好账簿和有关原始票证,如期缴交财务部,作为核算依据和归挡。“生产通知单”,作为库房备料、发料的依据。发料时,仓管员依据车间的生产进度和“生产通知单”填写“领料单”,注明清楚订单合同编号、资料名称、规格型号、出库时间及出库数目等因素。资料名称规格要与采买合同的(采买资料清单)对应。出库的资料数目累计未超出“生产通知单”的定额数目,由仓管员与车间领料员直接手理出库交接,车间领料员应在“领料单”签收。车间领料达到“生产通知单”的定额数目后需要“补料”,由车间主任申报,仓管员填写“领料单”,并在单上表记“补料”,交车间主任(或领料员)提报厂长审批,到库房补料。订单完成后,仓管员应汇总本订单发生的补料“领料单”提报厂长办理。2/“料库”一式三份,库房(存根)、车间和财务各一份。车间领料出库,仓管员必然在当天登帐。,按批次(一般装满一车为一批次)实时移转检包车间。生产车间成品由领料员负责移转,与检包车间指定人员点数交接。成品移转登记表生产车间与检包车间各持一份,互相印证。检包车间对车间送检的成品进行全(逐个逐项)检,剔除不良品,表记不合格项的地点,作为车间返工的依据,并进行不合格品总数统计及返工工序统计。返工不合格品一般应在该批次查验完成,接车间新的批次时与车间领料员交接。返工不合格品的交接,品管科应成立“车间返工不合格品交接记录”,注明不合格品的数目、返工工序名称和数目等因素,两方签证确认,作为车间质量指标核查的依据。车间对品管判断返工的标准有异议,依据查验标准约定,约定不一致,车间应先执行品管科建议,但可持样品提报生产部厂长申述判决,必需时,请业务部配合判断。合格成品的数目必然要知足订单的数目。成品必然经全检合格,方可包装装箱。“外协加工协议”和“外协生产通知单”是库房备料、发料的依据。向外协厂发料时,仓管员依据“外协生产通知单”填写“出库单”,注明清楚外协加工协议编号、资料名称、规格型号、出库时间及出库数目等因素。资料名称规格要与采买合同的(采买资料清单)对应。出库的资料数目累计未超出“外协生产通知单”的定额数目,由仓管员与外协厂的领料员直接手理出库交接签收,必需时,由送货人代劳与外协厂接料人签收。外协厂领料达到“生产通知单”的定额数目后需要“补料”,由外协厂主管向厂长申报,由厂长通知仓管员发料。仓管员填写“出库单”,并在单上表记“补料”,提报厂长审批后,与外协厂领料人或送料人办理交接签收。订单完成后,仓管员应汇总本订单发生的补料“领料单”提报财务部办理。从库房出库给外协厂的资料,若属资料自己质量不合格被优选退回的,经品管组确认签证,予以退库(办理不良品退库手续),并予以“换料”出库。换料出库给外协单位的“出库单”由仓管员填单,经厂长审批,并注明“换料”。出“库库”一式四份,库房(存根)、外协厂、财务和门卫各一份,门卫保安应在下午六点前把收缴的“出库单”交厂长存案。外协发料出库,仓管员必然在当天登帐。。对客户分批交托的,由品管组填制“收返成品单”记录交接,订单完成后,进行汇总填制“收料单”进行结算。“收料单”一式三份,外协单位一份,财务部一份,品管组存根一份。外协加工部品(如丝印、商标、半成品等)由资料库房接收,由仓管员填制“收返部品单”(附件)记录交接,订单完成后,进行汇总填制“收料单”进行结算。“收料单”一式三份,外协单位一份,财务部一份,仓管组存根一份。(包含资料、半成品、成品),应实时分类,填制“不良品退库单”,经品管查验确认,属资料厂自己质量不合格的,予以退回库房;属作业不良需报废的资料、半成品,经厂长签证,予以送到品检车间办理。车间在生产过程中,发现资料质量不合格率或裁汰工段不良率显然上涨,应立刻报告厂长,由厂长组织评审,实时向供给商反应,追补入库,保证订单如期执行需要。应退回供给商的不合格资料主要有:一是进料查验判断不合格(且不可以退步允收)的资料;二是车间生产(包含发给外协加工)过程中因自己质量缺点被优选退库的不合格资料。向供给商退货,由库房填报退货清单(包含资料名称、规格,进料入库的时间或批次,数目及不合格原由),经品管查验员签证,送采买组,由采买组通知供给商。不合格资料退货,仓管员应开具退货“出库单”,办理交接手续,退货“出库单”一式四份,分别送供给商、财务部(经采买主办签审)、总经理室和库房存根。。成品按订单(或生产通知单)完成后,由检包车间通知业务部,业务部填制发货清单,经总经理室签发,通知检包车间发货。检包车间按发货清单内容填制“出库单”,组织点验装运。短途汽车运输由包检车间负责联系,长途运输及出口装运由业务部联系落实。(包含客户供给的样品和自行开发的样品)管原由业务部登记管理(详细方法由业务部拟定)(工用具)的管理3/(工用具)配置的依据:扩大生产规模,提高产量指标,需添置;开发新产品需要添置;超出使用限时报废,需改换;工用具磨损/破坏/抛弃需增补;(工用具)的申购机台类设施由生产部门编制配置计划,报总经理审订,由总经理室安排购置。车间生产需要的工用具由车间主任填写申购单(设施维修使用的零配件由设施组主管填写申购单),经生产厂长审查,按审批权限审批(100元以下由厂长审批,500元以下由副总经理审批,500元以上由总经理审批)。业务部样品开发组需要的设施和工用具由开发组长填写申购单,经业务经理审查,按审批权限(200元以下由副总经理审批,200元以上报总经理审批)。设施采买到厂后,属机台内的,由设施组负责试机查收(填制试机报告),生产部设施台帐登记;属工用具类的由库房通知申购人,会同查收入库,登录库房工用具分类帐。。车间班组使用的工用具由车间(主任)班组(组长)负责领用。属公共使用的由车间主任或组长负责保存,分配个人领用的工用具由领用人负责保存。机台设施发生破坏或故障,由使用人提报车间主任或组长,通知设施组维修,必需时,应填写维修申报单,推行限时维修。工用具破坏、抛弃,保存者应提报原由,经车间主任签证,报厂长审批,方可补领。属保存者渎职或使用者责任,应予以补偿。,方可独立操作。对操作比较复杂或属危险作业的机台设施,生产部应要求设施组编制安全操作规程,作为培训内容,要求操作人员应知应会。设施组负责机台类设施的安装、维修和养护。车间作业人员不得私自拆修机台。设施的维修应恪守安全操作规程,不得带电维修,防备发生工伤事故。设施组应以保障生产为目标,车间班组提报维修的设施迅速反应,立刻行动,做到限时服务,优秀服务。设施养护,应利用车间停产或修时间,不得占用正常生产时间。重要设施保护和养护,应成立记录。。生产部隶属车间的设施需跨车间分配,由生产厂长下达分配指令。企业部门之间的设施分配由副总经理与部门经理磋商一致,下达分配指令。:整理、整改、清理、打扫、修养。,详细有:车间人员应注意培育优秀生活/卫生****惯,自觉保护车间的环境整齐和卫生,发现物料掉落,立刻拣起,保持同道畅达。车间人员不在车间吃零时,不任意吐痰,不任意抛弃纸屑垃圾,不践踏物料。禁止在车间、库房抽烟。作业人员每天下班前,做好本岗位的整理,包含机台擦抹、用具收管、产成品的整理、工作台及岗位四周环境的打扫,并封闭照明电源、电扇电源及机台电源。车间每天应安排值日员,负责通道、备料区、产成品区的整理和打扫,保持车间整齐。车间每个月应安排一次大清点、大打扫,对车间的物料进行一次清点整理,分类办理,对车间的天棚、墙、门窗进行全面的擦抹、打扫。。、库房检查评选,并予以宣告。最新文件仅供参照已改成word文本。方便改正若有侵权请联系网站删除4/4word.