2023年人力资源规划方案(五篇).doc

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(二)人力资源供求预测阶段 (三)人力资源规划制定阶段 (五)人力资源规划评估阶段 六、人员编制规划技术 确定人均劳动定额-确定工作总量-测算人员编制数量-人员编制的统筹与优化-人员编制的确定(使用前提是有明确的工作量和人均劳动定额,可以作为业务流程分析法的基础。) 业务流程分析法是在工作效率法的基础上,根据业务流程衔接及服务支持关系,结合上一步骤的分析结果,确定各岗位编制人员比例-自上而下,逐级分解控制幅度是指每一位管理者直接管理的部属人数。 影响控制幅度大小的因素有:部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度,部属所需指导与控制之程度、部属与他人工作协调的密度、部属规划范围及复杂程度等因素。 七、现有人力资源情况分析 现有企业资料和员工个人资料的整理 (一)现有企业资料(包括公司的工作分类及职务,公司现有员工数量,每个岗位人员数量,表现评价,岗位任期,工作的变化和重新分配等。) (二)现有员工的个人资料(包括员工的基本情况、年龄、性别、籍贯等;员工工作情况,工作时间、用工方式等;员工技术与能力,受教育状况、培训经历、资格证明、工作经验等)。 员工年龄结构分析 (l)计算平均年龄。 (2)按年龄组统计分析各类员工、各工种及各类职务人员的年龄结构 员工素质分析 (一)员工的知识技能水平 (二)员工的思想素质和企业文化价值观 (三)员工群体的知识技能层次结构 冗员情况和员工队伍稳定状况分析 (一)问题主要表现为: 一是人力资源的短缺; 三是二者兼而存在。要解决问题首先要从分析冗员开始。 (二)员工队伍稳定状况分析 考察员工队伍稳定状况通常用人力资源流动率来衡量,人力资源流动率是一定时期内某种人力资源变动(离职与新进)与员工总数的比率,适度的人力资源流动率是保证企业新陈代谢的条件。 八、人力资源需求预测 一、人力资源需求的分析 (一)企业外部因素 通过影响内部供应给或内部经济因素而起作用。影响人力资源需求的外部因素主要包括经济环境、技术环境、竞争对手等。 (二)企业内部因素 (l)企业规模的变化。(2)企业经营方向的变化。 (3)企业技术与管理的变化。(4)人员流动比率。(5)职位的工作量。 (一)经验预测法 (二)德尔菲法 德尔菲法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。 (三)趋势预测法 趋势预测法是指根据企业过去几年的人员数量,分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。(局限性大,辅助方法,多适用那些经营稳定的企业) (四)回归预测法 根据自变量在预测期的数量变化来预测因变量关系大多表现为相关关系 (五)比率预测法 根据原因性因素(如销售额)与所需人员数量的比率确定人员需求。 三、人力资源供给预测 (一)、 组织在预测期内所拥有的人力资源就形成了内部供给的全部来源,所以内部供给的分析主要是对现有人力资源的情况及其在未来的变化情况作出判断。 (一)马尔科夫分析法主要用于预测具有相等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。其基本假定是组织内部的员工流动是有规律的。 (二)技能清单是用来反映员工工作能力特征的列表,这些特征包括员工的工作经历、培训背景、持有的资格证书及工作能力的评价等内容。 (三)人员接替法就是对每一位可能的内部候选人进行跟踪,对他们晋升或调动的可能性加以总结评价并绘制成表,以此来分析和设计组织内高素质人力资源的供给状况。 (四)人力资源“水池”模型 未来的供给量=现有的人员数量+流人人员的数量一流出人员的数量。 三、人力资源供需的平衡 (一)供给和需求总量平衡,结构不匹配 (二)供给大于需求 (三)供给小于需求 (l)通过审核与评估,听取管理人员和员工对人力资源管理工作的意见。(2)管理者必须严格审核和控制人力资源成本。 (3)调整有关人力资源项目及其预算。 通过反馈,了解原规划的不足,对规划进行动态跟踪与修改,使其更符合实际,更好促进组织目标实现。<!--放弃--><!--放弃--> 人力资源规划的作用人力资源规划方案篇二 由于能力素质模型对每个岗位优秀人员应该具备的动机和个人特质等内容进行了规定,所以,企业的人力资源在进行人才招聘时,着重发掘应聘人员和工作岗位相符合的特质、动机、价值观等。这样有利于降低人才的流失率,提高工作效率,快速实现企业的生产经营目标。 在对企业员工进行培训的过程中,存在着忙而无效、培训人员绩效不同的问题。运用能力素质模型进行的培训工作具有个性化的特点,在对员工进行培训时,发掘培训的需求和关键点,进而有效的提高培训的工作效果,使员工达到企业长期生存发展的目标。 运用能力素质模型对企业员工的工作岗位进行优化配置,根据工作岗位的要求,对适合该岗位的员工进行合理的安排,最大程度的实现“人岗匹配”。这样不仅有利于调动员工的工作积极性,而且还能够提高工作绩效。 企业中的人力资源规划工作是对整个人力资源管理中进行的选人、用人、育人以及留人工作的重要前提条件。通过对企业组织的发展战略、发展目标进行分析后,依据人力资源管理的要求,选择适宜的企业员工。一般来说,企业的人力资源规划工作主要对人力资源的数量、结构以及素质三个方面进行规划。其中,人力资源数量规划指的是在对企业的未来业务模式、业务组织结构以及业务流程等因素进行考虑后,对企业的各个组织人力资源编制与各类职工人员的比例进行确定,然后将企业未来的人力资源需求、供给计划进行制定;结构规划指的是依据企业的规模、特点、业务和模式,运用分层的方式对企业的人力资源关系进行确定;素质规划指的是依据企业的各个岗位的规定,对发展战略与弥补能力的素质制定政策计划。 某企业在进行招聘甄选的过程中,运用能力素质模型,设置以下的招聘步骤:首先设定招聘的要求,制定企业所需要员工的素质要求,然后选择恰当的招聘渠道,最后进行招聘甄选工作。人力资源的招聘甄选工作运用能力素质,一方面,能够使管理人员明确员工的自身素质水平;另一方面,能够更好的对下属进行管理和培训。 在人力资源管理中,绩效管理系统是其中的中间部分,其能够有效的将人力资源内部的各个业务功能模块作用进行充分的发挥。绩效管理是以提高员工、团队以及组织绩效为核心思想,及时发现企业管理过程中存在的问题,并对其进行改善,最终达到企业的发展目标。在绩效管理中运用能力素质,能够对员工的技能水平进行掌握,将人的潜能激发出来,发掘给员工工作绩效产生影响的主要因素,发现影响绩效的重要原因,真正实现绩效管理的过程和结果相统一。一个完整有效的绩效管理系统主要包括企业战略规划、确定计划、制定年度经营目标、建立绩效监控系统以及运用绩效考核结果等内容。 要对企业建设的战略目标进行了解,分析客户与外部环境的变化情况,两者决定需要什么样的企业员工以及企业员工需要做的工作。 将企业的发展战略和环境作为导向,对企业的工作任务进行分析,确定员工需要做的工作。另外,员工的能力素质模型与职业化行为决定员工应该达到什么工作标准。 在企业的战略和环境中,通过对员工进行绩效分析,对员工的工作内容进行确定。然后得出绩效考核的结果与员工自身的职业发展规划。 在企业中运用能力素质模型,实现提高企业的竞争力、提高企业的业绩。其是一种独特性的人力资源管理工作方法、思维方式以及操作流程。在企业中引入能力素质模型,对企业人力资源管理的资源规划、绩效管理、招聘甄选以及人才培训开发等方面具有十分重要的作用。因此,实现企业人力资源管理与能力素质模型的互相结合,有效的提高企业的人力资源管理水平,促进企业的健康发展。 人力资源规划的作用人力资源规划方案篇三 作为一个信息系统,会计应该能够及时进行调整,来满足企业的需要。下面小编为大家准备了关于人力资源会计的文章,欢迎阅读。 第一,优化人力资源配置。在人口众多,而人口素质相对较差的我国,通过人力资源会计报告,国家可以掌握各企业人力资源开发维护现状,从而采取相应的宏观调控手段,促进人力资源的供求平衡,确定人力资源开发方向,引导人力资源合理流动,在宏观上优化人力资源的配置。 第二,提高企业经济效益的需要。在一个企业里,无论是土地,还是设备,还是流动资金,他们的实质都是静态资产,是不能主动创造价值的,即使是被投资于很好的项目,也是人做的决定,也是由人在那里管理。所以,唯有人的行为才是动态的;只有人的行为才能创造价值。 市场经济下,谁争取到合理的高素质人才,谁就会在市场经济中立于不败之地。在这种情况下,企业为了获得更好的人才,加大了人力资源投资,包括提高物质待遇、改善人际关系、提供良好的工作条件、提供在职培训等。而投资的效益如何,这是企业管理当局所关心的问题,相应地就要求会计上对人力资源的收益与成本进行核算,考察其经济效益。随着我国经济体制和用人制度的不断完善,这种对人力资源进行核算的动力将会逐渐加大。 第三,财务会计核算无法满足人力资源的管理要求。事实上,单从会计核算原则考虑,现行会计对人力资源的处理也有诸多不妥。一方面将人力资源投资计入当期费用,违背了权责发生制的原则。企业在人力资源投资上的投资支出,其收益期往往超过一个会计期间以上,属于资本性支出,应先予以资本化,然后在分期摊销,而现行会计却是将其全部作为当期费用入账;另一方面将人力资源支出费用化,必然使各期盈亏报告不实,导致决策失误。同时,当企业大量裁员时,尚未摊销的人力资源投资支出应作为人力资源流动的损失,计入当期费用,但现行会计并不能反映出这种损失,不利于经营者进行正确决策。所以,从遵循会计原则的角度而言,实行人力资源会计也很有必要。 人力资源会计是把人作为有价值的组织资源,而对它的价值进行计量和报告的程序。它的目的在于用人力资源创造能力来反映组织现有人力资源的质量状况,为企业管理当局和外部利害关系集团提供完整的决策信息。 (一)把人力资源作为一项资产 其次,人力资源能够用货币进行计量。人力资源作为一种经济资源,就需要企业进行取得、开发与使用,而取得与开发需发生相应的成本支出,使用要形成资源耗费,这种成本支出与资源耗费都是能以货币计量的。 最后,人力资源也是企业可以实际控制的。持反对意见的学者认为,人力资源是劳动者的劳动能力,其所有权归劳动者所有,而企业无法拥有对劳动者的所有权,从而也就无法拥有和控制人力资源。人力资源的所有权属于劳动者个人,劳动者具有流动性,但是一旦劳动者被聘用为企业员工,企业即取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权,企业也并不需要拥有对劳动者人身的所有权。所以,人力资源是可以为企业所拥有和控制的。 综上所述,企业在人力资源的'载体――人身上的投资是企业付出的可以用货币计量的投资,是取得了预期收益的权力,是企业能够控制和利用的,因而可以定义为资产,而且作为一项无形资产进行单独确认。 从另一角度看,企业吸收了人力资源把它作为无形资产,人力资本所有者把自身代表的先进生产力、管理能力和掌握的知识让渡给企业,企业要想合法地使用人力资本所有者的劳动,就必须像使用债权人和所有者投入的物质资本的同时必须赋予他们(债权人、所有者)一定的权益一样,也必须使人力资本所有者成为某类权益持有者。 (二)人力资本是人力资源所有者对企业的投资,人力资源所有者应该是混合权益索取者。企业拥有的只是在特定时期(工作合同期限内)和特定条件下人力资源的使用权。人力资本所有者应该享受人力资本这种企业的稀缺要素同财务资本等生产要素相结合所产生的部分超额利润。因此,人力资源不是企业的投资,而是人力资源所有者对企业的投资。一方面人力资本所有者平时从企业中定期取得固定报酬,所以体现为固定权益索取者;另一方面由于企业在一定程度上对人力资源具有排他性的占有特性,企业合法地占有了人力资源的超额效用即利润。因此,人力资本这种稀缺要素的所有者应该拥有剩余索取权。所以,企业赋予人力资本所有者的权益类型,是介于固定权益求偿权和剩余权益之间的混合权益。人力资本所有者应该在让渡其劳动的同时,获得在企业边界内的一定的(混合)权益。这样,企业在取得人力资源时,一方面确认一项资产,另一方面确认一项权益和一项负债。也就是说,在新的会计环境下,会计基本等式已经由传统的“资产=负债+所有者权益”,转变成了“资产=财务负债+人力负债+财务资本权益+人力资本权益”。 企业在人才管理中尤其是特殊人才待遇方面,要实现公平合理,除了每期固定报酬,还要实施有效的激励机制,比如股票选择权、绩效股等方式,这也体现了人力资本所有者的权益。 面对知识经济时代,知识经济对人力资源的呼唤,我们应该改变用人机制,从制度设计中体现重视知识、尊重人才的实质性内容。这就要求我们从中国实际出发,研究和改进人力资源会计理论,并将其尽快付诸实施。 第一,完善用人机制,降低企业因人才流失而造成的损失,保障企业人力资源投资收益。现行会计制度规定的职工教育经费计提比例过低(%),远远不能满足企业的实际需要。并且培训费用不能作为人力资源投资成本资本化,直接计入企业的当期损益,势必影响企业的短期经济利益。这使得企业开发人力资源,提高人才素质受到严重阻力。与国企形成鲜明对比的是外资企业的用人策略。外企注重人力资源的开发与管理,他们一方面向员工提供有吸引力的工资、福利、医疗、保险、住房、养老等待遇;一方面又为员工提供进修、培训、升职的机会,为员工创造发挥潜力的条件。据统计,外资企业中高级技术人员、管理人员的70%以上来自国有企业。 第二,鼓励企业加大人力资源投资力度,提高企业员工素质。人力资源是21世纪的战略资源,我国的现实情况是:建设基金严重短缺,物质资源相对不足,唯有人力资源数量丰富而其潜力有待开发。有资料显示,我国企业中工程技术人员仅占职工总数的46%,技术工人队伍中初中以下文化程度的占67%,%,%,显然有着巨大的开发潜力。我国经济建设中人、财、物三大资源的特定格局决定了我国的资源开发不能以物质资源开发为中心,而应该扬长避短,根据我国人力资源数量丰富,开发潜力大的特点,走大力强化人力资源开发的路子,使巨大的人口负担转化为巨大的资源优势,变人口压力为人口动力,化包袱为财富,这才是我国资源开发战略中最为明智的选择。 第三,明确劳动者权益,人力资产与物力资产共同创造价值,亦应共同分享剩余利润。现行会计制度中只有物化资产,没有人力资产,将决定知识经济发展的第一资源排除在外,显然是不合理的。况且因为没有体现人力资本,劳动者与所有者的产权结构不能明晰,劳动者失去了分配剩余价值的资格。<!--放弃--> 人力资源规划的作用人力资源规划方案篇四 于人才预测,完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断,就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。 1、人才队伍的数量是否充足; 2、人才队伍的素质是否合乎要求; 3、人才队伍的专业结构是否合理; 4、人才队伍的年龄结构是否合理; 5、人才队伍的职级结构是否合理; 6、人才队伍的配置使用是否合理; 7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何; 8、人才队伍处于一种什么状态,稳定还是不稳定等; 1、指导思想上是否存在问题; 2、人事政策上是否存在问题; 3、配置使用上是否存在问题; 4、服务保障上是否存在问题; 5、教育培训上是否存在问题; 同时分清哪些问题是历史原因造成的,哪些原因是现实造成的;哪些原因是全局性的,哪些问题是本组织存在的。 第三,根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷,提出相应的措施及改善意见。 这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。 资料:略 人才资源规划的主要资料是制定人才开发战略,人才开发战略的主要资料包括:战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。 1、战略思想 这是战略的灵魂与核心,是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达,要求切合实际,具有特色、提纲携领、十分明确,具有很强的号召力和概括力,以期到达统一认识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时,就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。 2、战略目标 这是战略的指向和落脚点。战略目标应当适中,既不是无所作为,也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上,覆盖人才资源开发的主要方面,要能够分解,具有可操作性,贴合经济建设发展要求和本组织的开发本事,不能过高或过低。 结构目标:包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。 素质目标:提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。 效益目标:人才的个体效益(人才能位匹配,创造力得到充分发挥);人才的群体效益(群体配置合理,构成较强的人才群体合力)。 体制目标:建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。 3、战略重点 战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。 4、战略步骤及各项具体业务 为到达目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。 人力资源规划的作用人力资源规划方案篇五 1、发掘自己的潜能,正确选择职业发展道路。 引导你对自己的综合优势与劣势进行对比分析,清晰的了解自己有多大的潜能,从而确定自己的职业发展道路。 2、确定职业目标。 清楚的描绘出个人的职业追求与目标,有利于想更高的职位升迁。 要想在这场激烈的竞争中脱颖而出并保持立于不败之地,必须设计好自己的职业规划,而且随着个人工作经验的不断增强,个人职业竞争力也随之增加。