某银行培训效果评估方案.docx

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id:\taodocs\files\106087\,通过培训能持续提升建行员工的知识、技能与工作态度,从而为建行战略的实施提供强有力的人才保障,为建行在市场竞争中赢得竞争优势。培训效果评估是培训的最后一个环节,科学的培训效果评估对于建行了解培训投资的收益、界定培训对建行的贡献有重要的作用。培训效果的评估,是指在组织培训之后,采用一定的形式,把培训的效果运用定性或者定量的方式表达出来,良好的培训效果评估体系有利于判断培训的有效性,为各种培训项目的改进、继续推进提供科学的决策依据。根据美世的调查,目前,国内外运用最为广泛的培训评估方法,是由柯克派崔克(Kirkpatrick,1959)提出的培训效果评估模型,在这个模型中,培训效果评估包括四个阶段的评估:反应层次评估–对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价;学****层次评估–评价学员对培训内容的掌握情况;行为层次评估–评价培训给学员带来的行为上的改变;绩效层次评估–评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升。尽管后来菲利普斯又提出了五层次评估模型,将柯式的评估模型的第四层次进行了区分(见<企业培训与开发先进理论和实践报告>),但由于投入回报分析(ROI)在实施上的困难性,本文仍以柯式的模型为培训效果评估的基础。通过对建行培训管理人员的访谈,以及对建行现行培训评估资料的理解,建行大部分的培训效果评估还处在第一层次:反应层次评估,只是对培训课程本身的质量和组织实施工作进行了评价;很少一部分涉及了一些学****层次的评估,例如履岗资格的学****和考核。因此我们认为,中国建设银行目前还没有建立起完善的培训效果评估制度,一方面是由于培训评估数据采集的难度,另一方面是由于以前还没有充分认识到效果评估对培训工作的重要意义。培训效果评估方案中国建设银行深化人力资源改革项目3MercerHumanResourceConsulting中国建设银行培训效果评估方案Marsh§MercerHumanResourceConsulting§anisationalConsulting id:\taodocs\files\106087\(《培训项目审批和管理程序》A/0版的印发),建行的培训人员和管理层对培训工作的效果和回报投入了越来越大的关注。这就为优化建行的培训效果评估体系提供了环境基础。同时,为了进一步明确培训工作的价值,保证培训能够切实有效地满足建行的业务发展需要,本文依据柯氏培训效果评估模型,为建行提供培训效果评估的框架、步骤、方法和工具,形成培训效果评估方案。本方案内容适用于中国建设银行总行和各一级分行的各级培训部门。培训效果评估方案中国建设银行深化人力资源改革项目4MercerHumanResourceConsulting中国建设银行培训效果评估方案Marsh§MercerHumanResourceConsulting§anisationalConsulting id:\taodocs\files\106087\,柯氏培训评估模型依次包括反应层、学****层、行为层和绩效层四个层次。从理论上讲,随着培训评估层次的提高,可以看到培训所带来的更深层次的影响,能够发现培训项目的价值。但是,由于包括人、财、物在内的资源因素的限制,不可能对所有的培训项目都进行四个层次的培训效果评估。因此,在开展培训效果评估之前,对于每个培训项目,建行必须有针对性地选择培训效果评估的层次。常用的、决定培训效果评估层次的方法是决策树分析法(如下图)。通过决策树分析来取舍每个培训课程的评估层次。但是无论是哪一个培训项目,第一层次的评估-反应层次评估都是必须的。培训效果评估方案中国建设银行深化人力资源改革项目5MercerHumanResourceConsulting中国建设银行培训效果评估方案Marsh§MercerHumanResourceConsulting§anisationalConsulting id:\taodocs\files\106087\?是否2投入是否较大?是否3培训显效周期是否较长?是否4培训内容是行为性/知识性?行为性知识性进行第四层次评估进行第三层次评估进行第二层次评估决策树分析中的判断标准:判断是否具有战略价值时,可以从以下几个角度进行考虑:第一,培训对象是否是关键人才?或者该培训课程的覆盖面是否大?第二,培训课程是否受到管理层高度重视?第三,培训课程是否与某个业务战略举措有较强的对应性?判断培训投入是否较大,可以参考两个方面:第一,培训课程的资金成本投入是否很大?第二,培训项目时间延续是否较长?判断培训显效周期是否较长,主要是看判断培训效果的指标数据是在近期内可以获得的,还是需要较长期的数据积累和收集。判断培训内容是行为性的还是知识性的,要看培训项目是否强调员工行为的改变,即,该培训课程是否要求学员接受培训之后返回工作岗位时,必须体现出相应的行为,如果是,则培训内容为行为性的。如果培训内容要求学员掌握知识点,对未来的工作有所帮助,那么这项培训是知识性的。通过以上决策树,即可判定每个培训课程的效果评估工作需要做到哪个层次。培训效果评估方案中国建设银行深化人力资源改革项目6MercerHumanResourceConsulting中国建设银行培训效果评估方案Marsh§MercerHumanResourceConsulting§anisationalConsulting id:\taodocs\files\106087\,培训学员对培训项目的主观感受。反应层次的评估易于进行,信息获得最容易、最直接,是最基本、最普遍的评估方式。这个层次关注的是学员对培训项目及其有效性的知觉。、培训后勤支持等两个方面的评估。:、:即时评估方式:问卷调查培训效果评估方案中国建设银行深化人力资源改革项目7MercerHumanResourceConsulting中国建设银行培训效果评估方案Marsh§MercerHumanResourceConsulting§anisationalConsulting id:\taodocs\files\106087\:在培训结束之后,由培训助理发放培训评估问卷,就学员对培训的各方面进行问卷调查。之后,由培训助理对问卷进行回收。或者,可以由培训信息管理人员将培训评估问卷通过电子邮件的形式,发放给各个学员,要求学员填写完毕之后,回寄给培训助理。培训评估问卷可以参考附录1:反应层次评估-评估问卷。步骤二:后续调研方式:小组座谈具体操作方法:在问卷调查结束之后,从学员中随机挑选一部分员工进行小组座谈,听取他们对该培训项目各方面的意见和建议。访谈提纲可参考附录2:反应层次评估-小组讨论访谈提纲。步骤三:评估报告方式:数据信息分析具体操作方法:对上述评估步骤进行定量和定性分析,将培训评估问卷的信息输入统计软件,对培训课程的各个方面进行统计分析;之后,对小组座谈获得的信息进行定性分析;对定性分析和定量分析结果进行整合,撰写培训效果评估报告。培训效果评估方案中国建设银行深化人力资源改革项目8MercerHumanResourceConsulting中国建设银行培训效果评估方案Marsh§MercerHumanResourceConsulting§anisationalConsulting id:\taodocs\files\106087\、技能和态度的掌握程度,即学员是否掌握了培训目标中要求他们学会的东西。这一层次的评估通过对学员培训前后知识、技能、态度的水平进行比较,来确定培训的收获。这一层次的评估结果还不能显示学员是否能将学到的内容应用到工作中,但它是未来工作中行为改进的基础。,即知识、技能、态度的评估:知识成果是指培训获得的有关原理、事实、程序或过程等方面的信息,即通过培训可以回答“是什么,做什么,怎样做,何时做”等问题。技能成果是指完成一项任务所需具备的能力,如组装一件产品、排除设备故障、处理顾客投诉、有效地进行沟通等。这一层次评价技能成果的重点在于学员是否学到了这些技能或技能水平是否得到提高,而不是技能在工作中如何应用。态度的改善也是培训的一个重要结果,例如培训可以帮助树立“质量第一”的观念,或改善了团队合作的积极性。、技能、态度这三类评估内容的特点不同,组织需要采用不同的方法进行评估。§MercerHumanResourceConsulting§anisationalConsulting id:\taodocs\files\106087\:测试具体操作方法:通过笔试、计算机考试、或口试来考察培训结束后学员对知识的掌握程度,考试包括选择、填空、正误判断和问答等形式。知识类测试问题标准可以参见附录3:学****层次评估–知识类测试问题基本标准。,即“是否会做”,而不是只“知道如何做”,因此可以通过工作模拟法和自我评价法来评估技能的提高。其中,比较具体的技能容易通过工作模拟法进行实际操作测试,例如:新的操作流程的培训;对于一些难以通过工作模拟法进行评估的技能,可以采用一种主观评价的方式,由学员自我打分评价,得到的评估结果是学员个人对自己某方面技能在培训前后的改变而做出的主观评价,例如:沟通能力;或者由学员依据在培训中学****到的内容作演示、演讲、心得报告、或文章的发表。运用工作模拟法进行技能评估的具体步骤如下:步骤一:选择具体方法具体操作方法:常见的工作模拟方法包括–角色扮演、案例分析、管理游戏、综合的评价中心等。具体可以根据评估的具体技能的特点决定具体的工作模拟方法。例如:管理技能的培训可以用管理游戏的方式进行评估,谈判技巧培训可以用角色扮演的方式评估,团队协调能力可以采用评价中心的方法。选择的依据可以参考培训项目可以在这些模拟活动中投入多少时间和精力。如果培训项目时间紧内容多,则可以选择角色扮演、案例分析等快捷的形式进行评估;如果培训项目周期较长,有较为充足的时间进行模拟活动,那么可以选择管理游戏和评价中心等较为复杂的方法。步骤二:工作模拟活动的准备具体操作方法:进行活动准备时需要确定以下内容确定模拟的具体情境;组织评估人员;制定模拟活动的计划、规则和活动进行程序;确定活动时间、地点,并准备模拟活动所需的设备设施。步骤三:工作模拟活动实施