质量成本分析报告案例.docx

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率最前列。2002年内新进入维修前10名的4类零零件中有3类即是电子件。管温传感器更是一路爬升,到今年9月不单调举占有维修排行榜榜首,并且创下了单件零件超出总维修量10%的不良记录。这充分表示了电子件质量控制能力是提高质量水平的要点瓶颈。建议事业部对电子件采纳“质量优先,兼备成本”的长久制造开发战略;②要点零零件质量控制能力表现保持甚至弱化迹象——一方面,一些长久性品谴责题还没有获取有效扭转。比方,自2000年以来室内电控主板、室内连结收等六类零零件向来位于维修率前10名之列;另一方面,过去免检的要点零零件维修率也在快速上涨,如压缩机已跃居维修率前10名,%。2、质量管理问题检讨①品谴责题未惹起各单位的实质性重视——主要表现为“认识上不到位、思想上不关怀、行动上不重视”。部分单位的主要领导人没有从系统与全局的高度上认识到现阶段公司产质量量提高对降低整体成本、提高整体经营效益的事质量成本分析报告事例质量成本分析报告事例10/10质量成本分析报告事例实,片面将质量与成本、市场反响速度对峙起来,老是依据“非此即彼”的简单逻辑办理质量与成本的关系。在竞争环境恶劣的状况下,常常从部门本位与短期利益出发,采纳简单的“竭泽而渔”的方式追求成本最小化而牺牲质量;②质量决议与监控系统“残破不全”,系统的“大质量系统”远未形成——在降成本的惯性压力下,影响质量的要点环节(如技术开发、供给链招标、工艺技术改良等)进行有关决议时,几乎听不到质量的声音,所以,成实质量的均衡决议与监控系统在要点环节缺失,造成质量工作的“刻舟求剑”;③责任缺位——事业部终究谁对居高不下的质量损失负责?应当核查谁?怎样核查?这些问题还没有落到实处;④波及质量提高的某些要点问题(如电控)迟迟不可以打破,影响了整体质量水平提高——电控开发与制造技术逗留在凭感觉研究的“手工作坊”时代,对行业技术规律与同行的比较分析认识不深,提不出创办性的改革打破方案;⑤事业部质量管理部门“擅长技术、疏于管理”——对某些危及质量的严重现象(如产品开发设计的“删、减、换、省”)既缺少拘束系统与议论结论,也缺少有效的管控遏止手段。六、建议行业策略转折点马上到临,无形资源(如品牌、质量、差别化等)将渐渐取代有形资源(成本、促销等)成为竞争的焦点与主宰力量。为适应行业改革趋向,适应公司与跨国品牌同台竞技的新局势,战略管理部提出以下质量管理改革建议:1、建议事业部将“总成本开初战略”调整为“成实质量均衡当先战略”——建立健全事业部的大质量管控系统。将质量管控范围扩大到影响质量的某些要点环节(如产品开发设计评审、供给链招标评审、工艺改良评审、进货查验、成品查验等),加强质量系统对要点质量影响因素的决议制衡或一票反对功能,以此为基础修建事业本部研、产、销整条价值链的成质量成本分析报告事例质量成本分析报告事例19/10质量成本分析报告事例实质量均衡决议系统与“大质量管控系统”。依据“质量经营化”的方向改革现行质量管理方式。建议质量统括部从事业部质量经营的高度,建立质量经营效益的分析评估模型、规范成实质量决议议论标准、改革现行质量投入产出的统计方法,渐渐实现质量的经营化。2、解放思想、拓宽思路,赶快解决影响质量的电控质量问题——事业部电控开发与制造已研究多年,跟同行比较,我们的技术开发能力单薄、制造工艺水平落伍的场面还没有获取有效改观。建议商讨采纳“成套技术+配套人材”共同引进或与台湾有技术实力的电控公司战略结盟的可行性,以便赶快解决电控问题。3、建议必需时×总亲身主持重要质量项目(如电控整顿)的推进工作。以上简单分析与建议,仅供参照。1、隐性质量损失计算公式与测算结果2、质量与成本关系推演要点数据表3、质量成本典型事例简要分析质量成本分析报告事例质量成本分析报告事例20/10质量成本分析报告事例战略管理部质量成本分析报告事例质量成本分析报告事例10/10质量成本分析报告事例