王雪莉、毛川江-方正集团战略人力资源管理(XXXX10).pdf

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的领导团队和后备干部梯队,激励和保留核心人才,增强企业可持续发展的能力,提升核心竞争力。干部管理体系对统一管理干部的任免、考核、评价、薪酬与奖金核定及后备人才选拔等工作做出了明确规定,建立了统一的干部管理模式,实现干部考核与选拔、培养与激励、任免的一致性,同时对干部提出明确的素质要求,强调知识与商务、经验与成就、能力与性格、行为与价值观等方面的素质。干部管理体系基于方正集团干部素质模式,从个体层面和团队层面分别进行考核。在个体层面,该体系对方正集团干部个人进行考核,包括方正集团统一管理的干部范围、干部素质模式、干部素质评价表、干部综合信息一览表、九格图、单项排名、管理风格与个人能力倾向评价表、考核执行方法、考核结果应用等内容;在团队层面,该体系对方正集团所属企业经营班子进行考核,包括高管团队评价表、三格图、单项排名、考核执行方法、考核结果应用等内容。,集团以薪酬管理作为吸引、保留优秀人才,提升全员职业化水平的工具之一,激励员工与企业共同发展,从而保障集团战略的最终落地并取得成功。方正集团薪酬管理一贯坚持4C原则,并以公司业绩与员工收入切实有效的联结为特点。所谓4C原则,即集团在薪酬管理方面强调贡献(contribution)、petitiveness)、公平(consistency)munication)4项以英文字母C开头的因素,因此简称为4C原则。-5-:..6-310-314方正集团战略人力资源管理4C原则是整个集团薪酬管理理念的浓缩。其中尤其带有方正特色的是,“贡献”因素在方正集团被定义为组织业绩加个人业绩,在管理实践中,被落实为个人收入同时受到所在企业或部门业绩、个人业绩的影响,而且所在企业或部门业绩与个人业绩之间为乘法关系。当前很多企业在确定个人收入时也会考虑组织业绩,但通常做法是将组织业绩作为一个加权因素。方正集团的做法加大了组织业绩的影响力,而且在过去几年中一直沿用这样的模式,并取得了很好的效果。具体来说,方正集团薪酬管理体系通过导入目标管理,将个人收入和公司业绩、部门业绩挂钩,员工薪酬由个人业绩、部门业绩、公司业绩等综合决定,以正向激励为手段,充分调动员工积极性。薪酬参考员工的职位、业绩情况、市场水平来确定,薪酬结构包括A、B、C、D四大部分(图2)。A是年固定工资,除以12,就是干部每月的固定工资;B是年业绩奖金,B部分的发放与考核结果直接挂钩,(实际奖金=目标业绩奖金*个人考核系数*企业或部门考核系数),高管可以达到3B,员工可以达到2B;C是超额利润奖金,用于奖励超额完成目标责任书确定的目标利润;D是特别奖金,用于奖励那些有特别贡献的人员。对于方正集团统一管理的干部,每年参考方正集团九格图进行不同幅度地调薪,同时,根据具体情况进行解除合同、降职、调岗、降薪、扣奖金等处理。薪酬体系构成以目标管理为核心的业绩奖金体系图2方正集团薪酬管理体系-6-:..6-310-,引进具有发展潜力的人员,具体内容包括方正集团素质模式、实****生计划、校园招聘、招聘资格认证、选拔笔面试题库、背景调查、4×1融入体系、新员工访谈、招聘沙龙等等。对于招聘工作,方正集团强调“选好种子,找对人”,重点吸纳优秀毕业生、优秀专家和优秀管理干部三类人员。招聘程序包括招聘计划制定、人员吸引、选拔、录用和融入。新员工融入是方正集团非常有特色的工作之一,包括录用通知确认、入职前期准备、入职后指导、试用期考核与年度综合评定等阶段,目的是帮助新员工尽快熟悉环境并适应工作要求,使其理解公司期望并尽快进入角色,同时降低离职率。新员工进入企业后会指定一名老员工担任其入职引导人,来帮助新员工尽快融入企业。用人部门需要为新入职人员提前准备好工作用机和名片,同时,明确第一天、第一周、第一月、第一年的工作内容与目标,即方正集团的“4×1融入体系”。招聘管理体系中,方正集团提出了一些关键性的要求:事业群定期向集团申报招聘计划和优秀人才引进工作的进展情况;各事业群、各企业招聘选拔时应严格按照方正集团素质模式进行;所有应聘人员都要参加综合素质笔试;持续推广招聘资格认证;对中层管理及以上级别拟录用人员、财务、资金、采购、市场销售、技术骨干或其他核心、关键岗位拟录用人员、有较大录用可能但背景仍存疑的人员,包括工作经历中时间衔接冲突、简历信息与面试表述不一致、时间空档、含糊描述、离职原因不清晰等必须进行背景调查。:一是避免优秀员工主动离职的原则,通过离职分析和预警,积极运用领导力提升、职务轮换、薪酬待遇倾斜等方式吸引和保留优秀员工,避免优秀员工主动离职。二是人力资源部参与的原则,用人部门不能单方面开展员工离职工作,人力资源部门要参与员工离职过程的始终。三是合法原则,企业首先要做到离职管理制度符合国家和地方法律法规,其次要制定明确的离职管理流程,避免用人部门领导拍脑门随意做决定或者心存侥幸违规操作的现象发生;尤其是企业主动解除和终止与员工的劳动合同,要求充分征求内、外部劳动专业人员意见之后才可以做出决策。四是离职面谈原则,要求企业通过离职面谈充分掌握员工离职的主要原因,听取员工对所在部门、企业以及直接上级的意见和建议(附录1)。五是离职审计原则,对离职的干部和重要岗位员工在职期间所开展的业务、所做出的管理决策、所发生的财务与费用等内容进行合法、合规性审计。通过离职管理体系的搭建和离职管理流程的规范,为方正集团有效降低员工离职率、保留优秀人才提供有力的支持和保障,有效促进人员队伍优化,最大限度降低员工离职所产生的各项风险。,系统提高员工的业务知识、专业技能及干部的管理水平,以配合实现集团战略目标及集团人力资源战略目标,从而制定了方正集团培训管理体系。培训要求以业务为导向,重实效、不盲目;做到点面结合,确保提升全体员工素质,同时培训必须做到向管理干部、后备人才、技术专家倾斜;还要充分考虑员工的培训需求,-7-:..6-310-314方正集团战略人力资源管理做到强制与自愿相结合。培训管理体系主要包括:新员工入职培训、通用技能培训、管理类培训和专业技术培训。培训除了引用外部讲师,集团还拥有一批专业的内部讲师资源和E-Learning学****平台。2009年为应对金融危机,节省开支,同时保证干部的必要培训与学****方正集团引入哈佛在线学****的新模式,用相对较少的投入,培训干部员工达1000人,有效解决了核心干部和员工的培训需求。方正集团人力资源部负责全年整体培训规划设计和组织部分实施,并对管理类培训进行重点规划和设计;同时在年底对全集团培训工作进行回顾分析,提出改进建议。所属企业负责本企业专业技能、技术培训和部分管理类培训。同时,集团人力资源部每年统计企业培训预算情况,控制预算执行偏差率,杜绝预算虚报现象。、开发和保留高素质、专业能力很强的技术人员,包括技术研发人员和技术应用人员。作为以技术创新起家,拥有核心技术及自主知识产权的创新型企业,方正集团针对技术人员的特点,研发了以吸引、成长、回报为核心内容的技术人员管理体系,努力营造浓厚的技术氛围和健康的企业文化。方正集团重视培养复合型技术人才,努力建立技术人员发展双通道。通过严格的内部评审流程,在技术职称上设立方正集团技术专家、方正集团高级技术专家和方正集团科学家的晋升渠道,方正集团技术专家的有效期是4年,并且和所在企业签订无固定期限合同。同时,对技术人员采取短期激励和长期激励相结合,短期激励按照集团薪酬结构执行,并有所区分和倾斜,长期激励是实行股权激励计划。此外,技术人员还有年度发展反馈、定期培训、沟通交流、人才盘点、技术年会等培养措施。,吸引、培养、保留具有高水平的生产骨干和高忠诚度的生产工人,建立一支与高标准化的生产流程管理相匹配的优秀生产人员队伍,保障产品质量,为产品竞争力提供支持,提升企业竞争力。生产人员管理体系由吸引、培养、保留三部分内容组成。其中吸引包括生产骨干吸引计划、校企共建、职介合作、招聘录用六个必须等内容构成;培养包括新人上岗证、传帮带计划、职业发展通道、职业化等内容;保留包括薪酬福利、员工关怀、考核激励、安全管理、优秀生产人员盘点。生产人员管理体系重点通过构建良好合规的薪酬福利待遇与日益完善的人性化工作环境,在企业主导的有序流动中,保留企业需要的高水平生产骨干和高忠诚度的生产工人,为产品竞争力提供坚实保障!、建设及评价等工作,方正集团制定了人力资源工作考核体系。该体系的目的是在全集团范围内建立统一的人力资源管理标准,体现方正集团对于年度人力资源重点工作的要求,并对方正集团人力资源工作进行有效的指导和管理。该体系经历了两个发展阶段,第一阶段:人力资源运营考核指标(2004-2009年),该体系由核心人才管理、薪酬和福利管理、招聘管理以及员工关系管理四大类指标构成,四大类指标继续细分为若干二级指标。其中核心人才管理包括员工离职、核心人才管理和培训等指标;薪酬和福-8-:..6-310-314方正集团战略人力资源管理利管理包括薪酬年审、薪资调整、职位评估等指标;招聘管理包括合同管理、新员工融入等指标;员工关系管理包括减员比率、员工满意度等指标。人力资源工作体系当时适用于两个方面,一是对每个事业群所属企业的年度经营目标责任书进行评价,责任书包括财务指标、重点业务指标及管理类指标;二是对所属企业主管人力资源的班子成员以及人力资源部负责人进行评价,根据该企业人力资源负责人分管业务的情况设置权重比例。以上指标中基本偏重于人力资源运营工作,用于考核人力资源工作人员,对于人力资源战略、人才队伍建设等战略性指标关注不够,而人才队伍建设等战略性工作仅靠人力资源工作人员的推动是远远不够的,必须引起企业班子成员的足够重视,才能取得成效。因此,从2009年底开始,方正集团人力资源考核工作进入第二阶段:在继续保留人力资源运营考核指标的基础上,开始开发人力资源战略考核KPI指标,对所属企业全体班子成员进行评价,直接与班子成员的考核结果及绩效奖金挂钩。该体系由人才引进、人才发掘/激励/培养/保留、人员优化/淘汰等方面16个考核指标和2个测试指标组成,每个考核指标的权重相同。其中核心指标包括:重点关注人群引进率、综合考评推进度、后备人才占比率、员工主动离职率等,针对这些指标,方正集团对所属企业的人力资源工作提出全面的具体要求。在这些考核指标的评分标准上,主要评价是否完***力资源战略性指标,能否推进方正集团人才队伍建设,使人才队伍水平真正上台阶。随着人力资源管理体系的不断完善,方正集团研发了一系列人力资源管理工具(表2),如方正集团素质模式、员工士气调查、人才盘点、员工沟通机制、方正集团校园行、职位评估、竞业禁止及离职调查分析等等。表2方正集团人力资源管理的核心工具(举例)人力资源管理工具作用方正集团素质模式用统一的标准,选拔、培养、评价各级干部员工员工满意度调查优化干部管理风格,提升干部领导力人才盘点发掘潜力干部,优化干部队伍,强化梯队建设员工沟通机制干部员工之间的沟通,提高对员工的关注度方正集团校园行方正集团雇主品牌宣传,吸引一流的大学毕业生职位评估用规范的方法相对科学的评价职位的贡献大小竞业禁止核心员工的保留与约束离职调查分析员工离职分析,关注离职动态,离职预警提示------------------(三)方正集团人力资源管理的组织体系方正集团组织架构分为集团、事业群/产业集团、所属企业三级管理,相应的人力资源管理也分为集团层面、事业群/产业集团层面和所属企业层面,集团总部的人力资源部、事业群/产业集团及所属企业的人力资源部定位不同,职责分工和权限划分也有所不同,只有对集团人力资源部、事业群/产业集团及所属企业人力资源部定位有准确清晰的认识并各司其职后,集团企业的人力资源整体战略才能落地(附录2)。-9-:..6-310-。在人力资源管理职能的分工上,集团人力资源部根据总体战略和市场变化等方面来确定大的原则、方向和体系,进行战略性和整体性的推动,注重具有战略性、前瞻性的体系开发职能以及面向直线经理的业务支持职能。(1)体系开发职能(R&DCenter),包括核心人员(现任干部和专家、后备干部和专家)管理、员工关系管理、薪酬管理、招聘管理、组织发展等人力资源各项核心工作模块,主要职责是体系模式的研发建设,研究企业面临的问题,并提供策略性的、规范化的解决方案,是保障人力资源工作专业性、战略性的原创动力。(2)业务支持职能(BusinessPartnerCenter),负责推动人力资源管理体系和模式在企业内的落实工作,为业务部门提供各项客户支持服务,充当直线经理的合作伙伴。(3)运营职能(OperationalCenter),负责日常运营、基础统计、档案调配、外事管理、工资发放、保险福利等日常性人力资源运营工作。在方正集团,人力资源部门主要工作是进行集团人力资源工作的整体性推动与人力资源管控。而集团的所属企业人力资源部,则更侧重于执行即运营和业务支持。具体而言,集团人力资源部的重点工作涵盖以下几个方面:(1)开发人力资源核心管理体系和核心管理原则。方正集团在实施战略管控或运营管控时,为保障集团整体战略目标的实现,需建立集团统一的人力资源体系原则、核心流程工具。如不能允许下属企业在干部员工管理体系、薪酬体系、培训体系等方面各自为政。如员工素质模式,看似小事、小工具,但实则是大事,因为它是全集团评价员工的基础,它的内容反映集团对各级干部员工的要求,是企业文化的载体。(2)对核心人员的管控。核心人员包括现职中高层管理人员、高级专家以及后备梯队。其中,方正集团实施管控的关键之一是对干部的人事考评与任免。集团人力资源部通过了解核心人员业绩完成情况、日常表现等工作,对高管及高管团队进行系统评估,为高层使用和处理干部提供参考。(3)战略推动、支持。集团人力资源部通过体系化的政策和工具整体推动人力资源工作,不断向业务部门宣导人力资源管理理念,培训业务部门将人力资源管理工具应用于管理实践,为业务部门提供咨询服务和支持。(4)评估、审计。集团人力资源部必须对所属企业或业务部门的推进情况总结和评估,将结果公示。同时,对所属企业人力资源部的执行情况进行定期或不定期的专项审计,确保人力资源工作推进到位。(5)人力资源队伍建设。集团人力资源部推行的人力资源体系、政策和工具是否深入人心、执行到位,很大程度上取决于人力资源队伍对集团意图的理解、专业知识水平和经验。因此,为保证人力资源工作推进和落实,人力资源管理条线队伍之间的交流与分享也非常重-10-:..6-310-314方正集团战略人力资源管理要,集团人力资源部提供各种政策和专业知识的培训、内部轮换、建立交流平台,提高人力资源队伍自身专业素养并保证人力资源后备梯队建设。方正集团每年邀请世界500强知名企业人力资源负责人和业界知名人士与专家为人力资源团队进行授课和分享经验,进一步提高人力资源队伍专业能力与管理能力,更好为集团的战略转型目标提供有效的人力资源保障。同时,方正集团人力资源部每季度会组织人力资源管理队伍的交流沙龙,如招聘沙龙,人力资源部邀请各事业群、所属企业人力资源负责人参加。举办招聘沙龙的目的,是促进方正集团从事招聘工作的相关人员之间的交流和沟通,提升招聘人员的专业能力和综合素质,推动招聘组织的健康发展,从而建立一支方正集团整体的招聘团队。招聘工作沙龙强调经常性的咨询,每期会提出一些大家共同感兴趣的话题进行分享和交流,并邀请资深顾问为大家进行招聘技巧以及一些同业技能的培训。比如,第三期招聘沙龙的主题是“如何提高内部猎头技巧”,方正集团的招聘费用是有限的,请外部猎头的成本很高,而且效果也不好