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企业人力资源部门的最终任务就是吸引与保持优秀人才.pdf


文档分类:管理/人力资源 | 页数:约5页 举报非法文档有奖
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】的内容,可以使用淘豆网的站内搜索功能,选择自己适合的文档,以下文字是截取该文章内的部分文字,如需要获得完整电子版,请下载此文档到您的设备,方便您编辑和打印。:..企业人力资源部门的最终任务就是吸引与保持优秀人才!针对企业优才群体建立卓越的规划、识别、实施、评估系统已成为知识经济时代中国人力资源从业者的必修科目!经HP的成功实践,实施优才管理计划可提高150%-270%的卓越绩效!?PIPE优才通道管理?PIPETalentManagement中国首位优才管理专家郭崇华将向您诠释:如何制订人力资本规划为公司新战略的实施源源不断提供数量和质量相匹配的骨干人才?如何通过制订优才绩效计划、发展计划、挽留计划为战略及人力资源策略提供保驾护航?如何甄选优才并通过对优才群体提供个性化管理策略以促进卓越的绩效表现?如何帮助非人力资源经理掌握“三子模型”在自己的团队有效区分骨干人才和非骨干人才?如何发掘干中学机会、建立师徒制以及优才培训体系对骨干人才进行个性化培养?如何建立全公司优才衡量体系、指标数据库以及经理问责制对骨干挽留进行定量管理?日?????演讲嘉宾:郭崇华中国首位优才管理专家,理实国际咨询集团特邀顾问资深人力资源管理顾问、赴美访问学者清华大学经管学院职业发展顾问原中国惠普人力资源开发部经理、惠普培训事业部总经理创办惠普IT管理学院并参与创办惠普商学院长达近20年的跨国企业人力资源管理与开发经验摩托罗拉大学认证讲师、惠普商学院认证讲师清华大学-加拿大毅伟管理学院认证商务案例设计师美国PDI机构认证360度调查咨询顾问郭崇华具有人力资源开发与管理领域的四个唯一:唯一立足在中国本土的惠普商学院课程体系设计师。为惠普商学院开发了至今仍在使用的“惠普之道MBA”系列课程。唯一立足在中国本土的惠普IT管理学院创办者。从无到有开始策划、领导、组织、实施、开办了大获成功的惠普IT管理学院。唯一立足在中国本土的中国惠普优才计划主创者。经过对中国惠普持续发展的前瞻性人力资产分析,提出中国惠普领导力开发的方向并领导实施优才规划与开发。唯一进行人才争夺战—雇主品牌沙盘模拟课程设计的人力资源顾问。郭崇华先生的人才争夺战沙盘模拟课程已经在清华大学经管学院和北京大学中国经济研究中心高级经理培训中受到学员的高度评价。:..详详细细背背景景::郭崇华先生拥有摩托罗拉、西门子、惠普等多家跨国企业近20年本土实践的丰富的职业经理管理经验和阅历,对跨国500强企业的管理实践前沿趋势有非常独到的研究,具有将行之有效的方法论和广泛经验融会贯通的独特设计能力。他所设计的惠普商学院“惠普之道MBA”课程体系及其课程至今受到广大客户的欢迎。郭先生擅长企业人力资源管理,从企业绩效措施的测量优化到个人业绩目标的量化衡量,均为提炼以后的成功经验,能为企业提供人力资源回报显而易见的解决方案。郭先生把握当前企业面临的人力资源挑战而开发的全球独创课程,更是企业确立新观念﹑解决存在问题的高效处方。具有良好职业经理背景的郭先生的授课,“言以行为里,行以言为表”,表里一致﹑注重实效,讲解深入浅出,不仅旁征博引,而且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。对参训者具有极大的吸引力﹑感染力和意想不到的后续效果。近年来,他为中外众多著名企业做过企业咨询及培训,深受企业好评。部分代表客户有摩托罗拉(中国)有限公司、西门子(中国)有限公司、中国惠普有限公司、德国拜耳有限公司、辉瑞制药全球生产集团、中国建设银行、招商银行、中国网通、深圳万科、红塔集团、清华大学经济管理学院总裁班、北京大学BiMBA班……课课程程收收益益::《PIPE?优才通道管理》培训课程针对企业在优才的招、用、育、留四个方面,结合业界成熟的理论和实践,创造性地提炼出优才通道PIPE?管理体系,将方法的独到和流程的严谨相结合,创立全新优才衡量指标制度,以帮助企业将优才管理制度化、常态化。本课程的精彩之处在于总结了世界上最受人才仰慕的公司(如中国惠普、西门子)在人才争夺战中的秘密武器,例如行之有效的"人才飞行路径分析图"。通过对人才按业绩和潜力的分析,划分出乘客型、俗手型、金牛型、种子型以及明星型员工,总结了优秀外企对于各类人才的管理经验。并且,通过学员的角色扮演,学员可以实际体会如何管理企业的优才。课课程程对对象象::大中型企业人力资源管理人员;中小型企业总经理、副总经理、HR经理等。课课程程特特色色::课程精华思想吸收了国际知名管理学院及著名管理专家的研究所得,保国际同步障课程内容与国际领先管理技术同步深根于中国本土企业的管理实际,对中国企业管理现状有深入研究,服着眼本土务过大量大中型企业,客户满意度均保持在90%以上理实培训过程中所涉及到的研讨案例均为所服务过的或亲身实践的真实案例真实案例,研讨内容具有较强的针对性和实操性课程所设计内容经过以往咨询客户的实际操作,经过实践验证,有效保实用性佳障所介绍的管理方法与思路的实用价值培训师绝非纯粹的理论派或经验派,而是拥有成功职业经历的实战派人操作性强士,能够很好地将理论与实践相结合,课程内容具有非常强的操作性以往受训客户将所学应用与企业管理实践中,取得了良好的运营效果,回报性大管理水平大幅提升,获得到了当地政府及客户的广泛好评:..课课程程内内容容::一、优才规划(PLANNING)——储备骨干人才之道通过对企业内部关键人力资源能力进行严格的分析,企业能够对消除能力差距所需时间作出精确的预测,以便企业在实施新战略时刚好获取必需的技能、知识、行为。核心内容:优才管理观优才需求规划优才管理流程(7步法)重要观点:?“蜀中无大将、廖化做先锋”的现代启示—“养兵千日、用在一时”;?将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”(技能、知识、行为);?“没有比较,就没有鉴别”—揭示人才核心竞争力、明确公司骨干标准;?“预,则立;不预,则废”—骨干人才数量预测。二、赛马识才(IDENTIFYING)——划分人才的“绩效-潜力”模型业绩管理是对员工进行有效的区分并加以区别对待,以便最大程度体现奖优罚劣、识别骨干人才的目的。按业绩和潜力划分,分别对应出乘客型员工、俗手型员工、种子型员工、金牛型员工、明星型员工五种类型员工,并分别采取相对应的管理措施。核心内容:人才组合分析模型优才的内在价值评估优才的市场价值评估重要观点:?乘客型员工给予警告、俗手型员工重在绩效、种子型员工进行栽培、金牛型员工爱护有加、明星型员工必须挽留;?对“种子”和“明星”型员工的培养应体现“三子”:压担子、练胆子、争面子。三、个性化培养(PERSONALLYCULTIVATING)——多管齐下栽培骨干优才培养体系与普通员工培训的主要区别在于个性化和多样化,包括优才培养体系的设计、干中学项目的追踪、高管与骨干的“良师益友”关系建立,以及骨干与其主管经理的教练关系,特别是二者如何有效沟通、建立骨干个人职业发展计划(IDP)。核心内容:领导力开发计划360度领导力差距分析运用6σ评估经理计划质量重要观点:?优才培养体系强调目标、群体、路径、手段、时间、流程、组织、评价标准的统一;?干中学项目体现“实践出真知”、“路遥知马力、日就见人心”的培养理念;?“良师益友”关系体现“听君一席话、胜读十念书”的培养理念;?制订个人发展计划体现“有志者,事竟成”、“谋事在人、成事在天”的培养理念。四、评估改进(EVALUATION)——优才招用育留评估指标:一个不能少能否有效评估优才管理的好坏,直接影响到对优才项目投资回报率(ROI)的评估、高层主管的支持、招用育留策略的修正。完整的指标体系包括优才选拔指标(5个)、优才绩效指标(2个)、优才发展指标(5个)、优才领导力指标(4个)、优才挽留指标(2个)。核心内容:优才挽留审计留才措施分析与设计员工忠诚度维护重要观点:?指标选择和设计应考虑国情、行业特点、组织氛围;?指标设定要考虑企业内部(或外部)可资比较的对象(群体)才有意义;?指标设计要尽可能“颗粒化”到组织的最低层级的骨干员工才能充分暴露优才问题。:..郭崇华先生对优才管理的部分研究文摘企业需要人才关系管理吗?留才难!这是国内企业现时共同的感受,我所接触到的企业领导人大多对人才挽留充满了困惑与无奈。中国进入WTO更是加剧了国内CEO和人事经理们着急的心情,他们觉得已经使尽了浑身的招数:涨薪、提级、培训、出国、员工持股、股票期权,还有什么“情感留人”等等……可还是眼看着关键人才一个个“出走”,真可谓“无可奈何花落去,良辰美景奈何天”,直呼“搞不懂!”在给惠普商学院客户培训过程中,本人了解到国内企业决策者们关于人才最关心的问题是:1)人才跳槽对组织的损失究竟有多大?如何衡量不同人才流失对企业的损失?2)如何尽早探知人才的离职意向?如何作出恰当反应?3)为什么人才一方面说对企业“挺满意的”,另一方面却“暗渡陈仓”?4)人才在企业工作年限和工作稳定性有没有什么关系?如果有,如何加以利用?5)我们该如何相信人才离职时所讲的是“真话”,并作为改进工作的依据?其实,这些问题同样困扰着国外企业的主管们,但他们却在大量的实践中实施和总结出了很多行之有效的方法和工具。笔者根据在跨国企业长期从事人力资源管理的经验从人才关系管理角度对上述问题加以界定,归纳了目前国外企业有关人才挽留实践的六个主要发现,为企业创造性解决问题提供新的思路。今天,经济全球化和竞争的加剧导致在全球范围内对客户资源的争夺战,企业比以往任何时候都要重视对客户关系的研究和管理;另一方面,现代企业的竞争同时也是人才的竞争,但是由于人才价值相比起用货币价值衡量的客户价值更难以量化,属于无形资产,因此容易受到企业领导者的忽视。事实上,只有对企业高度承诺且能干的员工才能为企业赢得客户的忠诚,这已成为广大企业领导者的共识;人才与客户就象企业运转的一对轮子,一个都不能少;而将二者连接起来的轴,就是人才观念的创新。如果把人才也视为企业的“客户”,那么我们就可以大大拓宽关于人才挽留的思路,从相对成熟的客户关系管理实践中得到启示并开创性地开展人才挽留管理的实践。要借鉴客户关系管理的方法,首先我们针对以上经理们的问题来考察人才与客户之间的相似之处:1.“正态分布”的人才观鼓励英才的出走,劣才的忠诚?客户和人才对企业的贡献均服从80/20规则,贡献最少者实质上在毁灭公司价值;?少数客户或人才的离开往往对公司构成重大影响,传统按总量统计的衡量指标没有刻划这些影响;?企业在人才和客户挽留的最大差别是对入职人才(客户)质量及离职员工(离开客户)构成进行有效管理的能力;:..“生命周期”?在大多数情况下,客户和人才的价值都随时间而增加;?客户价值增加在于购买量或频率,人才价值增加在于生产率提高;?老客户推荐潜在客户,老员工推荐潜在人才均可带来附加值3.“投汉之心,早已有之”的人才成本?人才贡献并非在离职时发生突变,而是在离职决定已下时已经开始下降,这一变化的早期检测可以有效防止人才流失;?按贡献程度衡量离职损失的组织应确保不是在人才已经做了离职决定以后才事后诸葛亮;?大多数“我们只失掉应该失掉的人才(客户)”之类的豪言壮语背后其实并无翔实的数据和审慎的分析为依据;“万有引力定律”--满意不等于稳定?尽管从直觉上人才满意与人才稳定正相关,但是情况并非如此——例如外部机会(难以拒的待遇或创业机会)也会吸引高度满意的人才离开公司;?事实上,随着人才市场变得更有效率,对企业满意的人才离职可能性也在不断上升,从而导致人才满意与人才稳定越来越没有关系;5.“论资排辈”未必罪该万死?工龄越短,人才离职可能性越高;?企业可以通过延长人才或客户的“工龄”减少流动率,即通过促使人才进入“稳定工龄区”以有效减少离职倾向;6.“酒醉未必吐真言”?人才在离职时所陈述的“头号”原因往往只能反映当时的心境,但不是本质原因;?人才在离职时会故意不谈真实原因以避免某些冲突或其他敏感问题;?精心设计的数据采集方法对于得到人才离职有用的管理信息非常必要。联系我们理实国际管理培训有限公司理实国际咨询集团地址:北京市朝阳区北四环中路6号华亭嘉园RaiseInternationalConsultingGroupA座10F-G邮政编码:100029地址:257-8680CambieRoad,Richmond,BC,电话:(86)10-828411028284421182843865Canada传真:(86)10-82841098邮件:Ken.******@raise-电话:(001)604-278-2690网址:传真:(001)604-278-2906

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