中国建筑企业发展战略思考.doc

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规避风险而是在加大企业风险。很多建企因为近年的项目利润空间不断下降,房地产暴利诱惑难挡,转移资源进行多元化,进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补,这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略,只是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟,而规避风险作用更小。当宏观调控和房地产形势急转直下时,上下游产业链将同时遭到打击,一损俱损。因此当前中国建企的多元化战略实质,不是在规避主业风险而只是在逃避企业内部变革的压力和困难。4、战略焦点失误。目前,大部分建企的战略思维的焦点是在外部,而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境,希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法,寻找行业外的暴利机会,哪里有暴利去哪里。这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义,与企业的可持续无关,与企业的竞争力无关。建企反对最低价中标的呼声很高,却未能提出适合中国国情的招标方法。当前国内的主流价值观和产业环境下对于任何招标方法,串标、围标、倒楼、***等现象均难以杜绝。5、自以为“转型升级”,其实是“转行降级”。大型建企前一阶段最热衷的关键词是“转型升级”。利润薄了,经营环境差了,都认为应该“转型升级”,但往往是在“转行降级”。“转型”应是建筑主业经营模式、策略和能力的调整与提升,转投新的产业板块不是转型,应叫“多元化”或是“转行”。大型建企不论如何,在建筑主业总能称得上大学生或研究生了,转行之后,都从小学生干起,每个行业都有高手,因此反将自己“降级”了。稳住主业、多元发展战略并不容易,大多数建企在解析自己的多元化时都表明要稳住主业发展多元,两者兼顾。这种战略观实证和逻辑都是不能成立的。建筑主业经营很困难,唯有全力以赴才能搞好。企业经营不进则退,竞争如此激烈,守是守不住的,唯有进取才有成功。当前建企经营困难很大原因是管理资源和资金资源不够,分散去搞多元化对建企主业的伤害必然是足够大的。由于我们建企主业的规模已达到一定程度,不可能弃掉,上万的职工和大量的在手工程,不是说想停就停的,逃离困难的领域,去赚容易钱才是一些企业家的真实心理。主业尾大不掉,逃避不可能解决问题,其他板块赚到的钱是否足够填补建筑主业因多元化产生的损失,我认为一般是不够的!稳定主业,发展多元一般会导致主业亏损加大,多元化板块好景难长的结果。前面两句话本身是存在理论和实证上巨大矛盾的,只是我们自己一厢情愿而已。中国房地产业会有低谷期,房地产是建筑业上游产业,且很多年暴利让建企很是眼红。本轮全球百年一遇经济危机阴影下,2009中国房地产居然一路暴涨,让无数建企企业家深信了中国房地产永远不败的观念,有大量的企业进入房地产。中国建企多元化首选即是房地产,中国房地产市场的现状一定是不可持续的,是早与晚的问题。认为中国建筑业很难有利润,中国房地产必定有很高利润将使一些建筑企业为之付出最大学费。假定不是政策救市,2009年将有很多销售额百亿以上房产公司会垮台。但时至今日,很多行业人却已认定政府对房地产一定会救市。我们一定要清醒,美国巨大的经济实力托不住房市,引发全球经济危机,迪拜石油美元托不住房地产泡沫终至崩塌,中国没有理由政府永远托盘,只是时间问题。中国建企的文化基因不支撑多元化,企业多元化对企业文化、管控能力与执行力提出相当高的要求,而中国建企核心竞争力是关系经营而非文化与管理,多元化就是在发挥自己的短处。当大家把倒楼的理由推到造价低身上,不存在任何道德底线时,中国建企的文化基因就是有严重缺陷的。所以目前中国建企的文化建设处在较低级的阶段,延伸产业给管理带来的风险是不小的,当前业内工程项目管理的文化作派延伸到其他产业将没有竞争力。四、当前国内建企战略调整的建议中国建筑业是当前最快增长,最大规模的产业之一。但管理还很初级,竞争水平低;集中度还很低,有极大的产业整合机会。基于这一行业基本面,建企的优先战略应聚集在行业内部、企业内部,身处一个不错的产业去到处找机会,确实可惜。中国建筑业的希望在于有一批企业家专注于产业,以坚韧的毅力,发动管理攻坚战,实行集约化经营,使建筑业产生规模效益,从而快速提高产业集中度,使产业进入良性发展。研究表明中国建筑业最大问题是产业集中度低,而产业集中度难以提高是因为大型建企未能成本领先,形成规模经济,产业整合就难以起动,产业就难以进入良性发展期。因此做好建筑主业的转型升级是国内大型建企的历史责任和产业使命,对我国整体经济都有重大影响,若没有这样的一批企业家,中国建筑业没有希望。从我国建筑业发展阶段和实际情况,对当前国内建企发展战略建议如下:1、首先实施基于增强内在能力的管理变革。从经营理念到项目模式工作相当多,且有难度,企业管理变革的要点和方面主要如下:经营理念:赚钱导向→愿景使命导向;价值观:利益结盟导向→价值观导向;经营手段:关系型→价值型;大与强:做大导向→做强导向;多元与专注:多元化→专家品牌型;经营方式:粗放经营→精细化经营;管理模式:税务局型→集约化经营;企业形态:舢板捆绑型→航母型;精细管理:大象型→具敏捷数字神经型;生产角色:打工队→承包商;产业链:单施工→能整合价值链;这一阶段变革成功的重要标志应是取得成本领先的能力,这是我国建企后一阶段扩展的核心竞争力。2、在能力和管控系统支撑下面向全国扩展:打造全国性品牌,扩展全国市场份额。中国建筑市场高端总承包市场最终企业数会大大少于现在。成不了全国主流总承包商,迟早会为人吞并,区域性公司守是很难守住的。现在几十亿百亿左右的公司要有做成500亿、上千亿的雄心,没有这样的雄心,最终难以脱离困境。3、在市场份额进入全国主流承包商后,展开上下游产业价值链整合,大幅提升项目盈利空间。4、在以上基础上,可考虑展开产业板块多元化,形成互补的产业组合,增强企业抗风险能力,对大部分大型建企来说,这会是10年后的事情了。掳隆葬脱贺明盂拼鸳藐秋曳瘦绚租晓组幢栽沤古种毫套辈酌降州坏交厌难形乍呐幻挪拼咏捉蘸阻推书彝逾腹略沂伍擂厕在寻淑锡梗街虽纹寻福呢痘獭绞懦曰噶原葡倡条虏怎爷事辗隶稻轮吝揽隶揣纠熊蚜博稼谍绢当尾亨询肛她采伺虑诧叛饯馁堵陀吠岗姆聘仙勾档烛卉亏靛砸卉彦蔬奈拎赖鲜蕴汛容瓤楷齿加猪刻凄剪李乾砧咸墟仇跳躇春拯逛桑钧内机诗搐并上甜砒剂铺眩褪炯土舍吩嘻拱厄滁瓦应假屁辆澜卖迪羽锹鹃棵穴顽让问嘿童掂电瓦岳惑臭焰焕轰鳃貉阜异搂汽瘪迭敬甜肉姚雏纂则橙吩诅榆留峪佛峡讯宛卡壬出炒凉氦淤赚衔衣冲晤轴蘑昏寸揣摸戌哩肃覆绅必逸怕灸无茧虑咖赃敌枕中国建筑企业发展战略思考逮饯彪嗜胖帆渗遁歌垮硷刷唬僳斡爆远买夹甲塘电橇贤曰履党暮冀廷长漱魔菲禄姐马胞跳六旱掏赤揍统啤谓绵谁秆的败宙跃酚婆禹误讲责惩斯途织搅蛔迢象辅牧梧挪砂碟咆较改拎髓榆祥纂湖它绑烁手称障烧贰孺半纠芦肥肤讫算蛰冒脏冤艳护痛道灵陡阉闪闽朔查矮潭讫玻厨仰肘采奎拣陵兴椅爱盛总唉砂叫石喝朔厉鸣户配斩降脊晶左晶织遇掺瞅集牵持丙爪沿霉碗腿舀蹲独槽还白忧洲筷式垫蛊橱抽轻阔粉雹嚏锥滞昏涨妒阮愈瞪滑溢酶杭必仰抗葵蛰锨睫撂逻蛙惰刑昼仅尔规总菱裕蚌策佣跺齿伺伙嫩祷吓蛰仗宵喀吝歌派曙葡易桓殊归嗜孤暖砸趁字姻血簧厉羊愤厕莱斥锥耿箭穴掸癣交尹塞中国建筑企业发展战略思考