培训体系设计方案.doc

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进行考核,考核成绩作为管理干部年终考核中的一个项目。受训者培训内容基层管理者管理知识:总体经营计划及分计划、基层管理者的任务、责任和权限、人际关系及工作方法、会议组织及控制、合理化建议的组织和产生方法、各类规章制度等管理工作的实施:了解本企业经营中存在的问题、产业和同行业信息、生产组织管理、人员调配、成本管理、劳动管理、速度管理、对下属的评价与奖罚、安全工作等中层管理者本职位的任务、责任和权限、国际经济动向、市场分析、同行情报、新技术新产品、劳资关系处理、对下属的指导与培养、部门间的协作、工作改善等高层管理者国内外形势、经营思想、决策和执行、人际关系、(1)高层管理人员的培训方式:高级研修班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流、热点案例讨论等形式;也可以有计划的选送出国考察、业务进修等。(2)中层管理人员的培训方式:工作轮换、多层参与管理、在职辅导或各种研修班及案例讨论会。(3)基层管理人员的培训方式:适合本级别的各类管理培训课程教学、参加讲座、参观行业展览等形式。(四)自我学****在不影响本职工作的前提下,企业对于员工自费进修、学****深造和各类认证考试应予以鼓励态度。具体措施研究后制定。三、培训需求调研流程人事规划部培训专员内部讲师面谈问卷调查观察分析收集培训需求培训工作会议研讨分析培训需求分析确定有效培训需求内部讲师进入课程开发流程四、培训课程体系(一)课程体系图:培训课程体系动态培训课程固定培训课程入职培训课程市场动态、高新技术、新业务、新知识等课程职业技能培训、基础技术业务培训、外语培训等课程企业文化、企业政策、制度、企业发展历史、军训等(二):根据企业发展的实际情况,暂时由集团人事部规定课程内容,并组织开发入职培训课程,随着培训工作的不断发展和新情况的产生,对新员工入职培训课程的内容进行及时的调整和增加,使入职培训课程逐渐成熟和完整;:根据培训需求调研的结果,分析岗位应具有的技能等,并结合其开发培训课程,由公司人事规划部负责培训需求的调研工作,并组织内部讲师开发课程,编写教材。如为全集团普遍性需求可由集团人事部进行组织;:根据日常培训需求调研的分析结果中的发展性、变化性和临时性的内容,开发培训课程。此项工作由公司人事规划部负责进行培训需求调研,并以其中动态的分析结果为基础,组织内部讲师即时的开发培训课程,并安排授课。如为全集团普遍性需求可由集团人事部进行组织;动态培训课程一般为计划外培训,但如果该课程内容符合企业长远发展战略和日常对员工的要求,则可列入培训计划,设为固定培训课程。(三)培训课程开发流程确定培训需求NN编写课程纲要人事规划部审核批准YN编写教案、开发课件Y人事规划部审核批准实施培训五、培训效果评估体系培训效果评估是培训流程中的最后一个环节,评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师的调整等方面。收集员工对培训的意见和建议,反馈培训做得怎么样设计调查问卷反应层面评估检查员工培训后掌握了多少知识和技能或是否有新的认识考试或心得报告学****层面评估检查员工是否把培训所学到的知识和技能应用到实际工作中观察或绩效考核行为层面评估检查培训是否对企业的经营结果产生影响综合分析结果层面评估(一)反应层评估:于培训结束后向培训学员发放调查问卷(如一次培训人员比较多可以给部分学员发放),内容包括:培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。此项工作由培训组织部门负责,并及时对反馈信息进行汇总和分析,及时对培训工作进行有效调整。(二)学****层评估:于培训结束后对学员进行考试或要求学员上交培训心得,这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观,对于没有掌握或无改观者应再进行培训。次项工作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责,培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档,并于每月底将汇总结果报集团人事部备案。(三)行为层评估:这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的三个月内对其进行总体评估,并做出具体分析(共性分析),及时总结培训的有效性,并结合结果做出相应调整。次项工作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责,培训讲师需参与。评估结果人事规划部应存档,并于每月底将结果报集团人事部备案。(四)结果层评估: