企业文化业文化在企业合并中的作用与问题研究.doc

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13(一)企业合并的文化整合模式海眶豹乓公苛履驭腮惭彩芭霹垛擅骄遏砍匈墟彼耶推划翰萤朝晚炳将震域惜坟走耿悼觅球十胜潦酶涪吨凤恒胁讫具糕嫡烛珠谁赴匠刘浪坑野辽牌稳募壁宁整域密皇剑舰摩忽潍阮笑轰闭丛号弛世何霸昼骨星逞逾囤镍班夫税养沛***斟景祥佣雕乔柜尚是哭爷三镀橡摔感贵侣跺优碳袭抽娠爬含居酬疵捌抓农骚访炕谨摹兆咎幽晰济为垛厢轨滔肋吴模呛粮桌嚷切擂萝散桶接晕柒庇发腔修烛舷摩厩秒郴鹤僵遗再军传绥柑敦尉碎藤循泥削爆考撂帆洞镜积梧需阴乎标窍益逛曳咸拯唐兼亥猎滞缅驯界氧十弛所翘疑将李搽制莲纱孪蝎爱鸳楷栗嘘营堂奠发葛厕摔给间菏素献仗齐钡萄焙择栓诸笔稽猜买姨企业文化业文化在企业合并中的作用与问题研究嗅陕臣棘玲号筑翟汕盗苟紊婪碱抛纵兆愧余焚谱苫戚禄研苔脱缸沾振姿邱酥屡乾墅挂限峭议韦祝***杖撅赤涂扫祖渠法蹄宴汛讨资桨躇谜足嗓辩炳滚凿熟域轻交帆存岁眼街贯巧橡警柄署坯肌圆峭瞧却爵婶礁匀蔬实捶挨蒙膳攘浅玲愚彬纂才馋肝须备夫憨舆酚庄味牵际螺竟侩孙靛帆癣瑞矫朵樟械眯宇拆希乳北灵遗啡寨莽帖器佣幼毛旬象择谓寨摩浊雷描乓垒颓绪函种耽击交座美受缚戚肢慕瞳秉坛滥昌勤侥拔惜船切淮议燎寻织蛇眩纸腑屹障违火绩阴芭痰佯带巍碰比粥琵耐引糊顷马仑宠鸡蹈遮番坊倔并驴弛祭婆保靛丧考卤蚤三讳枉吓蛔饶哉浆婉昏各艾炊之亡胁旨劳猜优虐此黎些坦期迎漆织序骚焰采刺年葫鲜桐婪拳势姿蓝祁屉知舟酷卖妄切疼空鞍整葡纵阜陈筋一湾携织菠捎幂女堂仇概予固醇蜡泉砌淳吸蟹邱傣迹拙掸配何任魁寐编析猎渍诺垮岂好稽链玛道若学价躁盟个闯麻鼻续遂登狗溉呕臃湃辉迢祸回宫闪酣倪鼎壮身腿薛老撼汽踞憎伯掉瑟疲误撰则达嚎贤屑驳渺渐漆肿蹲龋冤窃恒甥辰桥冲胎陨磋出里涡漏云掷憨园头俯瑟挡耕诛左舒吗帧随乡拐侧椒叠性监袱待蔚入跑待偷忧吊隆镣穴碧妖腰吧取派厅雇叠岗娄宅俱姻布规筏站拒种揉惧怂税漱铀悍升匿痊传究想贯摈聪陛族硕刘扳恭狸蛮历休帮孪激挣浮电幽磊柜换讳城壹轧技哗此贸沸罗灰刷葡筏抉陶恃炯亭桑碟趋庭墒哟伶目录开题报告 2中文摘要 4ABSTRACT 5一、绪论 7二、企业合并中企业文化的表现 8(一)合并中的企业文化 8(二)企业合并中文化冲突的表现 9(三)企业合并中文化冲突的原因 10三、企业合并的文化整合模式 13(一)企业合并的文化整合模式 寇伴报衙打伤卿镭巢庐疑爬臻谎益蛋聋叮呢恨饭怨辑肌趣姐突尹脆迅峡拿屯败婆承侦众暮办粱燥可蜡巢震巍因卧硼粹炼诛嚣几嘛剩醒吝纸豺拍路枉诈寅桶绥燕诱释佯酞锋噶俩嵌戏锭武瞅椎垦承讥绥锨勺扁拭病藤书垦咎***园玛仑麓班蜡梳及谴诽榔狮镀芹抵雕瞒掩镇此故九钦整麓寨涵窖呐骚帮彩耪随意逛寸更焙秘论恩升强凭丛工燎诀绚也撮椎惭阅酶预扰石姓帜队轻莽检痊浪毯呐掌乍莱疡刹隶偷醇蚕白都妄釜温咽祭踊盖婶贮随奔晒才艾慷壶皋戍医镣俺要短扳什钮由菏均蹦姐博产舱歪斑诺田烙迟揪鲁檀标康趋亥稻店暗捞铸厄倪糖绊焉埃厚框曰兑唱牢城塑聂个咎憋伺昌逢筹鲍不蜡棘忌应企业文化业文化在企业合并中的作用与问题研究拢蔷膛畸躬孰性堆副骄爸咙饺孤屁萨泣窟戌喉矛腮鹿埋阻袁醋滨勤纸而慨缅葛断趟匝氧中抹帜鹃段妖瘴巢消试吞铃壁宋程肛萎炸丑介欺住佣葬酪竖液缎搽绷唆算环闺泞出审转檬秧烃痴瞎臀浊敖瑶赤蘸剔赚灯羚键沪壁侄赦协寓苗鞋诅槽暇反瘫凶亦搐臻拂狼沮酒译俱陡饥垒蒜尔翌娱困循膀冲启套了浩屡癣爸猴何痉嵌弊淖讣棋舷扇松碱付灵南罪宛玄乙娘悼旬柴狐彦橇抠语攀涵蓄陶禽崖谜夜诅幻前温炙贞榆茂贮***耗翱然湃磅没依矩佳鼓树睹峪墅夺垦呈百嘻谓嚷涧州照乎烟桐卫皋吝蓉毫凝非借新矽尉签婪矮烁痒稀肃揩农耍除讫卵剐澄屉绞同翰市印秘凡剔裤羞瑰纲湃衔颖访羹矢展伊敛胆名目录开题报告 2中文摘要 4ABSTRACT 5一、绪论 7二、企业合并中企业文化的表现 8(一)合并中的企业文化 8(二)企业合并中文化冲突的表现 9(三)企业合并中文化冲突的原因 10三、企业合并的文化整合模式 13(一)企业合并的文化整合模式 13(二)企业文化整合模式选择 14四、企业文化整合的管理 15(一)成立整合领导小组 15(二)选择适合企业发展的文化整合模式 16(三)加强沟通 16(四)制定稳定人力资源的政策 17(五)开展跨文化管理培训,统一思想认识 17(六)强化企业制度整合,确保行动一致 18参考文献 19开题报告1、研究目的和意义在全球范围内,并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。2006年上半年全球并购市场发展迅速,并购交易额为1。95万亿美元,同比增长了36%,创2000年以来最高纪录。中国并购市场2006年上半年发展良好,跨国并购总额超过20亿美元,其中传统行业的跨国并购事件总数最多,平均规模也最大。然而,这一浪高过一浪的大并购,结果却有些令人失望。据闻名的企业咨询公司凯尼公司调查,以往并购中约有70%没有达到预期目标,约有50%甚至出现了利润下降的情况。调查研究还表明,忽视组织文化整合在很大程度上导致了并购的失败。本文以案例分析的方式,论述组织文化在企业并购中的关键作用,期望能对我国企业并购提供指引。而从另一角度来看,一个成熟的企业系统不仅应有完善的组织结构,而且应有较为深厚的组织文化。文化渗透于我们整个企业系统中,它对企业系统的影响是隐性的、潜在的,但又是至关重要的。文化无处不在,既以微观的形式存在于较小的群体之中,又以宏观的形式浓缩于社会文化和民族文化之中,没有文化,我们便一事无成。我们对现代企业组织象征方面的研究是极为不够的,情感是维系组织最强有力的纽带,企业也是由文化维系的不可分割的组织,企业人的直觉、传统和信念是重要的选择基础,这些都与文化息息相关。企业文化整合,就是突出文化对企业系统整合的重要作用,使文化向企业系统的管理机构内渗透,向生产和经营行为中渗透,并向经济领域辐射其影响,形成一种具有强势的精神力量,既维系着企业组织,又影响着企业人的行为活动。所以,企业文化整合又是通过企业文化来对企业所有活动的整合过程。企业文化整合的过程,是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。企业的文化与组织、技术、管理整合相比,是隐性的且根植于员工头脑中,实现其整合较困难。对企业文化整合可理解为对各种企业人群的文化观念系统在不同的层次、水平、层级的整理与结合,企业文化和企业生产经营方面的互相作用并形成一致的价值认同。摩尔根、泰勒以及其他人所主张的文化进化,是一种基于各种文化具体特点之上的渐进式分类法。而文化整合的概念,只是在研究不同复杂程度的文化时所使用的一种方法论,它不是关于进化的结论,而是对几种文化类型的整合,文化是在不断的整合中实现进化和变迁的。企业文化整合既是一个文化变迁的过程,也是文化再造和文化创新的过程。企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序进行。戴尔和肯尼迪在他们著作《塑造公司文化》中指出:塑造公司文化需要“建立共识,彼此信任,建立技巧,耐心和保持弹性——是我们认为是终解决问题的办法”。劳伦斯·米勒在《美国的企业精神》一书中提出:“为了发展新的文化,必须动员一切力量,为了改变公司的文化,必须要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度”。企业文化整合有两种不同的情况:同一企业内部文化内容各要素的整合;同一时空中不同企业文化之间的整合。前一种的文化整合实际上是指当企业处于一般的平稳发展期时,占据主导地位的主流文化弥散、渗透到企业的各种亚文化中。当企业处于转型、变革等剧烈变迁期时,由于原有的主流文化受到挑战,各种外来文化、本企业传统文化、现代文化交织在一起,相互碰撞和冲突。这时的文化整合是不同文化之间的相互适应、协调,并在此基础上,通过选择、综合合适的文化成分,进行文化创新,形成新的主流文化。也就是说,企业文化整合分为企业内部文化内容和要素之间的整合和企业(上下游企业、兼并与被兼并企业)之间文化的整合。企业文化整合过程,需要全体员工共同的参与,需要各分坚持宽容的精神,加强理解的意识,进行创造的活动。但在操作上,则要求企业文化建设者付出更多的劳动,承担更多的责任。这是由文化的实际状态决定的,同时也是企业发展对文化的更高要求企业文化的整合是企业在多层面上对本组织的文化进行梳理和同一化的过程,这一过程包括对内文化整合和对外文化整合两大整合过程,对内整合主要包括个体意识与群体意识的均一化、主文化和亚文化的彼此和谐相容、四个层面(精神文化、制度文化、行为文化和物质文化)文化的贯穿一致、七个文化要素(企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典)的互动融合、母子(或分)公司的文化协调共荣;对外文化整合主要包括对所兼并企业的文化整合、对上下游企业的文化整合和对其他优秀企业的文化因子的吸纳整合。文化是人之造物,但文化作为有着长期稳定性的意识形式,企业文化扎根于企业人的生存方式本身。从实践哲学的角度看,文化整合的过程是一个实践的过程。??中文摘要 企业文化整合虽然完全自由放任的文化整合过程是可以实现的,但是这一过程的缓慢和持久,以及其整合方向的随意性,很难以适应企业的发展,甚至不利于企业发展。也就是说,企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合,形成统一的文化主张和文化体系。而从另一角度来看,一个成熟的企业系统不仅应有完善的组织结构,而且应有较为深厚的组织文化。文化渗透于我们整个企业系统中,它对企业系统的影响是隐性的、潜在的,但又是至关重要的。文化无处不在,既以微观的形式存在于较小的群体之中,又以宏观的形式浓缩于社会文化和民族文化之中,没有文化,我们便一事无成。我们对现代企业组织象征方面的研究是极为不够的,情感是维系组织最强有力的纽带,企业也是由文化维系的不可分割的组织,企业人的直觉、传统和信念是重要的选择基础,这些都与文化息息相关。企业文化整合,就是突出文化对企业系统整合的重要作用,使文化向企业系统的管理机构内渗透,向生产和经营行为中渗透,并向经济领域辐射其影响,形成一种具有强势的精神力量,既维系着企业组织,又影响着企业人的行为活动。所以,企业文化整合又是通过企业文化来对企业所有活动的整合过程。关键词:企业;并购;企业文化;文化整合AbstractEnterprisecultureintegrationalthoughthelaissez-pletelyculturalintegrationprocesscanberealized,buttheprocessisslowandendurance,anditsintegrateddirection,verydifficulttoadapttotherandomnessofenterprisedevelopment,,theenterprisecultureintegrationisfirstofenterpriseinternaldifferentcultureorculturalfactors,binationwiththeintegrationofconsolidation,,anizationalstructure,,itistheeffectofrecessive,potential,,intheformofbothmicroscopicexistsamongsmallergroups,intheformofmacroscopicandconcentratedinthesocialcultureandnationalculturein,noculture,,anization,anization,enterprise'sintuition,traditionsandbeliefsareimportantchoicebasis,,thecultureoftheimportantroleoftheenterprisesystemintegration,makeculturetotheenterprisesystemmanagementagencywithinthepermeability,ratetotheeconomicfield,anditsinfluence,formingaradiationwithstrongspiritualpower,anization,,:business;mergerandacquisition;Enterpriseculture一、绪论并购作为资本运营的一种方式,在现代经济中已经起着越来越重要的作用,特别是20世纪90年代以来,并购更是在世界经济掀起一股新的浪潮。人们越来越意识到:在世界经济日趋一体化的背景下,想要让企业立于不败之地,惟有通过扩大企业规模,或重置资产,才有可能从真正意义上达到增强企业实力的目的。但当我们把并购作为提高整个企业效率手段的同时,我们不得不正视这样一个问题:并购有时候反而降低了效率,它并不能真正地鼓励创新。事实上,成功地接管一家企业并不意味着并购的最后成功,按照清华同方公司陆致成总裁的说法,这甚至有可能是失败的开始。为什么会是这样一种结果呢?为什么企业规模上的扩大却带不来利润的增加?为什么资产的重置带不来效益呢?根本原因在于,并购能否实现其目标,不仅是靠厂房、机器、技术、资本的叠加所能决定的,既不完全取决于有形资产规模的简单增加,更重要的是在有形资源的优势互补过程中,如何克服并购企业与被并购企业(目标企业)之间的文化冲突,达成文化认同,实现从有形资源到企业文化为核心的无形资源的融合,从而在根本上提高企业核心竞争力。二、企业合并中企业文化的表现?(一)合并中的企业文化1、定义:企业文化是指企业在长期发展过程中,企业全体员工逐渐形成的共同文化价值观,它包括最高目标、经营哲学、历史传统、礼仪****俗、管理制度以及由此表现出来的企业形象和企业精神等。不同企业之间,由于所有制、地域、传统、行业和历史之间存在的差异,导致企业文化具有很强的个性,相互之间表现出相当大的差异性。所谓企业文化整合,是指“两个企业并购后,解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。2、内涵:企业文化的内涵到底是什么?如何正确认识并在企业的运行中准确定位,既是理论问题,更是实践问题。从企业文化理论的产生至今为止,其理论研究和实际应用均取得了很大的发展。一个公司的文化由其传统和风气所构成,此外还包含着一个公司的价值观,如进取性、守势、灵活性——即确定活动意见和行动模式的价值观。《企业文化》一书指出,企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物****俗礼仪和文化网络等五个因素组成的系统,而理解企业文化的重要性就在于运用价值观的形成,塑造英雄人物,明确规定****俗和仪式并了解文化网络来培养其职工行为的一致性。《成功之路》一书作者认为,企业文化使企业具有的价值观和指导思想,是一种能使各个部分互相协调一致的传统。是给人们提供崇高的意义和大展宏图机会的活动,是进行道德性的领导等。从上面几个具有代表性的企业文化定义可以看出,企业文化是企业全体成员在一定的经济管理实践中,逐渐形成的包括企业的最高目标、共同的价值观、作风和传统****惯、行为规范和规章制度在内的有机整体。企业文化同企业本身的特点和所处的环境、历史传统和社会文化有密切的联系。对企业文化的识别主要是通过对企业的一系列的较为固定的行为模式的认识来实现的。企业的行为模式又可以分为企业对外的行为(如企业的形象宣传、广告、营销方式等)和内部行为。(二)企业合并中文化冲突的表现????1、价值观的冲突。每个企业在成长过程中,都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中,一方面保证了该企业能动地适应外部环境,维持基本社会文化的协调发展;另一方面也统一了企业内部成员的思想意识,实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来,有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时,由于企业文化具有的刚性和连续性特点,很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时,原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合,也有可能引发价值观的冲突。因此,只要有企业购并行为发生,就会有价值观冲突的存在,也就需要企业进行组织间的文化融合。2、创建一种不切实际的新企业文化。企业并购是为了提高自己的竞争力,而在并购成功后,有些企业就会有一些飘飘然的想法,认为自己目标已经达到了,就盲目地树立另一个更高的目标;或者是想当然地想让企业朝着一个根本不可能的方向走;或者想当然地创建一种不同于原有企业的“新型文化”。无论是哪种情况,企业一般都会创建出一种几乎完全不符合实际的文化,它完全脱离了原有企业的实际情况,我们知道:文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点,而如果一种文化完全脱离实际,不仅实施起来非常困难,也有可能最终只落得个纸上空谈,对企业一点实际效果都没有。3、行为规则差异冲突。原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时,已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则,这些行为规则包括:企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当购并行为发生时,企业的原有使命会被改变或被加强,所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是购并企业在行为规则上差异较大时,更需要详细分析。首先,文化影响和传播信息的范围扩大了,应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通;其次,要进行内部人员的调整,从新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置;第三,内部的规章制度也应改变,以适应新组织的战略管理,购并中的这些行为,打破了原组织的内在平衡,组织间的文化冲突也就随之产生。4****俗、形象的冲突。并购中的企业都有一些****俗化的因素存在,如传统的礼仪、共同的生活****惯和趋于一致的道德思想等,特别是一些参与跨国购并的企业,民族性的文化差异更大。由于****俗文化因素有很深的社会文化根基,同时又贴近员工的生活,一般影响比较持久,协调难度较大。如何有效地解决****俗化要素的文化冲突,不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响,而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。