下载此文档

项目管理总结规范.docx


文档分类:管理/人力资源 | 页数:约5页 举报非法文档有奖
1/5
下载提示
  • 1.该资料是网友上传的,本站提供全文预览,预览什么样,下载就什么样。
  • 2.下载该文档所得收入归上传者、原创者。
  • 3.下载的文档,不会出现我们的网址水印。
1/5 下载此文档
文档列表 文档介绍
该【项目管理总结规范 】是由【雨林书屋】上传分享,文档一共【5】页,该文档可以免费在线阅读,需要了解更多关于【项目管理总结规范 】的内容,可以使用淘豆网的站内搜索功能,选择自己适合的文档,以下文字是截取该文章内的部分文字,如需要获得完整电子版,请下载此文档到您的设备,方便您编辑和打印。项目管理总结规范项目管理总结规范1项目管理总结规范文件编码项目管理规范版本编号本页码目的本程序从项目管理、文档管理、源程序管理三个方面拟定相关管理制度,并明确在项目进行过程中详细工作推行方法。本程序是规范项目在企业内部管理过程,并最后形成企业在项目管理方面的管理规范。本程序为项目组供应项目管理培训基本教材。适用范围项目范围:企业参加的每个项目。人员范围:每个项目参加人员。周期范围:每个项目周期,包括项目启动到项目查收和业主方要求的项目限时。定义售前支持组:负责与外面客户的沟通,及协助内部与产品开发相关事项;软件开发组:负责产品从需求到实现过程中的一系列转变过程及过程中文档的编写;软件测试组:依照软件开发各阶段的规格说明和程序的内部结构而精心设计一批测试用例,并利用这些测试用例运行软件,发现软件错误,协助提高产质量量;工程保护组:负责系统保护工作,供应让客户满意的服务。4职责售前支持组:发展新客户或挖掘潜藏新需求,客户需求的调研与解析,大纲/详细方案的撰写及评审,工作量的评估与计算(评估后需要与总监沟通),项目进度的追踪并与客户反响,最后产品的质量审察,以保证客户对产品的满意和客户合作关系的连续。软件开发组:需求解析及详细设计方案的编写,代码编写和测试(白合测试),提交测试报告和割接报告,配合割接上线,控制项目进度等;软件测试组:功能测试(黑盒测试)及压力测试,测试用例和测试报告的审察、汇总,以保证供应优秀软件等;工程保护组:客户端系统保护,业务受理指令的配置和测试工作,以及其他客服工作等)程序运作流程以以下图:项目管理规范工作流程图立项申请N立项审批Y宣布任务方案编写N方案评审Y代码开发、调试N功能测试NY性能测试测试报告评审Y编写割接方案N割接方案评审Y上线OK结束文件编码版本编号本页码责任人输入输销售前支持组《需求申请表》《项目立项申请表》《需求解析会议纪《项目财务估量清》要》相关人员项目经理《项目计划进度表》售前支持组/软《规格说明书》件开发组《设计说明书》相关人员《checklist-1》《项目评审记录》软件开发组《编程规范》软件测试组《测试报告》软件测试组《测试报告》相关人员《checklist-2》《项目评审记录》软件开发组《割接方案》相关人员《checklist-3》《项目评审记录》项目管理总结规范项目管理总结规范2项目管理总结规范《项目总结报告》项目管理总结规范项目管理总结规范5项目管理总结规范文件编码项目管理规范版本编号本页码设计和开发的策划采集信息、建立目标项目,新产品项目本源有以下几种:客户委托;参照《XX财年产品开发规划方案》;商务部、软件开发部等部门,依照现时需要,临时提出立项方案。立项项目确立必定以《项目立项申请表》的方式提出,原则上,谁引入项目,谁就提出申请,报部门经理赞成后,呈总经理赞成方可推行。年度规划项目由项目管理处代为申请。申请人必定详细填写产品要求、客户要求以及立项的原由,必要时应另附文件予以支持。提交《项目立项申请表》的同时需编写《项目财务估量单》,作为立项参照。各评审部门应结合本部门可行性和必要性,对申请人提出项目仔细评估,必要时应组织本部门会议进行谈论,最后本部门主管签署建议呈企业领导审批。对一些不问可知的项目,立项可以采用各评审部门签署建议的方式进行。任何一个部门若对峙项项目有异议,均可经过项目管理处,要求召开评审会议,以决定立项可否可行。设计和开发输入《项目立项申请表》中“项目介绍”以及“客户主要要求事项”均应作为设计和开发输入的组成部分。立项申请人要协助软件开发工程师,结合相关的国家标准、行业标准、企业标准、合同评审(用户的要求)和其他要求,形成产品要求说明及产品规格说明书。技术规格书必定提交项目经理审察、总经理赞成后刊行、存档。设计输入的主要内容有:新产品功能和性能要求;相关的国家标准、行业标准;相关法规法律和社会要求;用户对产品的需求(或合同评审的结果);来自过去近似设计适用的信息。在设计输入评审过程中评审委员会依照各阶段《checklist》及《规范》对项目评审阶段内容按序次分内容进行评审,各阶段评审委员会成员由项目组依照实质需要确立(下同),会后填写《项目评审记录》,对设计输入主要内容可否合适、可否充分进行评审,以保证设计输入吻合规定要求作以记录。项目管理总结规范项目管理总结规范4项目管理总结规范文件编码项目管理规范版本编号本页码评审过程中发现不完满的,。设计和开发项目经过审批后,项目经理接到《项目立项申请表》,对付项目进行分解,针对项目内各小组拟定项目阶段计划,确立各阶段计划完成时间以及各阶段负责人,各小组组长接到项目阶段计划后依照本组综合实力拟定详细进度,确立各详目完成时间及负责人。完成后交项目管理人员一致汇总。项目计划拟定完成此后,项目经理组织项目组相关成员进行项目计划合理性谈论,项目经理依照谈论结果进行项目计划校正,对于客户委托开发项目,其最后完成时间不应高出客户规定的时间,否则应及时向客户报告,征采客户赞成。项目计划由项目经理宣布,宣布完成此后,项目经理及时通知项目组成员认识、确认各自任务,有异议必定及时反响,并由项目经理进行项目任务调整,此后要求项目经理保存项目当前比较基准其他项目。项目组成员要准时认识自己的任务情况,准时报告完成任务情况,提交项目经理确认,以方便任务追踪。进度更正应及时提交项目经理确认,项目经理确认后要及时保存新的基准计划。其计划时间与实质完成时间仅作为个人业绩考评参照,不作为研发过程程序进行强迫要求。设计和开发评审设置里程碑点,在完成各阶段性工作后,应及时向项目管理处反响,由项目管理处向项目组提出申请,由项目组组织推行评审工作,并由项目管理处填写《项目评审记录》。评审合格后方可进行下阶段工作。单元测试、集成测试以测试组测试报告为主要依照。测试可能是多次。项目组在评审从前应留出足够时间给测试组测试。设计和开发输出方案评审阶段的输出《规格说明书》;《设计说明书》;测试报告评审阶段的输出代码;功能测试报告;项目管理总结规范项目管理总结规范5项目管理总结规范项目管理规范性能测试报告;割接报告评审阶段的输出割接报告;资料刊行阶段的输出设计文档部分规格说明书;大纲设计说明书;详细设计说明书;测试报告;上线文档部分保护指南;使用手册;割接报告;设计考据文件编码版本编号本页码项目管理总结规范项目管理总结规范6项目管理总结规范设计考据由得出。设计确认设计确认由项目组综合考据各个环节信息,最后进行裁定,或由客户反响确认信息。设计更正设计考据后发现设计差错需要进行更正,项目经理需提出设计更正申请,经赞成后推行。参照文件《编码规范》《工作规范》附录《项目立项申请表》《项目成本估量清单》《项目评审记录》项目管理总结规范项目管理总结规范5项目管理总结规范

项目管理总结规范 来自淘豆网www.taodocs.com转载请标明出处.

相关文档 更多>>
非法内容举报中心
文档信息
  • 页数5
  • 收藏数0 收藏
  • 顶次数0
  • 上传人雨林书屋
  • 文件大小40 KB
  • 时间2024-04-17