下载此文档

麦肯锡流程再造.docx


文档分类:管理/人力资源 | 页数:约42页 举报非法文档有奖
1/42
下载提示
  • 1.该资料是网友上传的,本站提供全文预览,预览什么样,下载就什么样。
  • 2.下载该文档所得收入归上传者、原创者。
  • 3.下载的文档,不会出现我们的网址水印。
1/42 下载此文档
文档列表 文档介绍
该【麦肯锡流程再造 】是由【山清水秀】上传分享,文档一共【42】页,该文档可以免费在线阅读,需要了解更多关于【麦肯锡流程再造 】的内容,可以使用淘豆网的站内搜索功能,选择自己适合的文档,以下文字是截取该文章内的部分文字,如需要获得完整电子版,请下载此文档到您的设备,方便您编辑和打印。麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造第1讲流程再造——管理的第三次革命?【本讲要点】流程再造(BPR)的看法与产生背景流程再造的意义流程再造的基根源则?在改革的世界中与时俱进。——安达信企业宣言?流程再造(BPR)的看法与产生背景?,美国麻省理工学院迈克·哈默(MichaelHammer)教授和CSC管理顾问企业的董事长詹姆斯·钱皮(JamesChampy)提出了管理流程再造(BPR,即BusinessProcessReengineering)的看法,即对企业的业务流程进行根天性的再思虑和完全性的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获取进一步的改进。假如进一步扩大企业流程再造的看法,就不不过是对流程进行再造,而是要麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造将以职能为中心的传统企业改造成以流程为中心的新式企业。规范化企业必定要有特别规矩的管理原则,大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程,流程表示企业的工作程序,流程被规范化此后,在一段时间内是固定不变的。?流程再造的意义?◆经过对企业原有业务流程的重新塑造,包含进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整,提升企业整体竞争力。◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新式流程导游型企业,实现企业经营方式和管理方式的根本转变。?【事例1】若是做一个手术需要四个小时,流程再造专家经过检查发现,此中一个小时用于病人的麻醉,相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。因为手术室有很多特别昂贵的设备,一个小时的折旧费可能就是几百美元;并且麻醉期间其实不需要无菌,完好可以在手术室旁边设一个麻醉室,这样一来,手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。本来每天可以做四个手术占用十六个小时,此刻可以达成五个手术。若是一次手术收费5-000元,那么此刻一天就可以多收入5-元。?【事例2】福特企业好多配件是由一些小企业制造的,所以企业就成立了一个拥有500麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造名员工的货款支付处。此后福特企业发现,日本马自达汽车制造企业的一个分公司也有这样一个货款支付处,但只有5名工作人员,福特企业特别奇异,派人去观察。经过调研,发现是因为马自达的信息管理自动化程度很高的原由。于是福特企业增强了自动化管理,把员工人数从500人减少到125人,节约了一大笔资本。?“三C”挑战(因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C,所以我们叫做“三C”挑战):◆来自顾客的挑战。顾客愈来愈聪明,要求也愈来愈高,他们需要个性化的服务,所以要求企业研发个性化的产品,满足不一样层次的客户需求。◆来自竞争的挑战。中国加入WTO给企业带来特别严重的挑战。企业要不停地环绕降低成本和提升经济效益与同行企业进行竞争。◆来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不停变化,科技高速发展,企业要及时调整发展战略,增强竞争优势。?目的◆提升运转效率。比方本来的流程需要10天才能达成,在对中间某个环节做出某些调整和改革后,7天就可以达成流程了。◆提升经济效益。比方经过改造后,本来500元的成本此刻只需要300元就足够了。流程再造的基根源则?◆以顾客为中心。顾客的喜爱是企业的财福。只有最大限度地满足顾客,才麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造能博得市场。◆以价值为导向。流程再造的最后目的是提升经济运转效率。◆以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为,而是整个团队共同努力进行整合的结果,所以要坚持以人为本的团队式管理。?【自检】关于流程再造的思虑:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________?(1)你的企业是以职能为中心的传统企业吗?是□否□?(2)简述你的企业来自顾客、竞争和变化三方面的挑战。??(3)你此刻能想到你的企业有哪些地方需要并有可能进行改造吗????【本讲小结】流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描绘。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造,包含对一些资源重新进行整合;更重要的是经过流程的再造,把原有的以职能为中心的传统管理转变为以流程为中心的新式管理,提升经营效率和效益。麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造对价值链改造的中心其实是流程改造。因为价值链除拥有主导流程外,还麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造有一些辅助流程,这些流程都需要重新进行整合。实行价值链管理的目的也是提高运转效率。业务流程是为特定顾客或市场供应特定产品或服务而实行的一系列精心设计的活动。?【心得领会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________?第2讲流程再造的前提和条件?【本讲要点】流程再造的组织条件管理团队的建设员工激励系统的重修组织发展的阶段性危机?较高的希望是任何事情成功的要点。——萨姆·沃尔顿(1918~1992年),(沃尔玛零售联营商店的开创人)?流程再造的组织条件?组织上具备必定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向,成立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。?【举例】麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造房地产企业的工作流程是:买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理,所以它的部门的设置是:规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。组织结构面向流程,成立面向流程的业务组织基础,这是流程再造的条件。图2-1房地产企业业务流程与组织结构表示图?【自检】职能式管理和流程式管理有什么差异?请你在以为正确的选项后“□”内划“√”。组织结构能否正确?(1)职能式组织结构层次比许多?□比较少?□?(2)管理幅度比较宽?□比较窄?□?(3)流程式组织结构层次比许多?□比较少?□?麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造(4)管理幅度比较宽?比较宽?□比较窄?□??关注焦点?职能式管理关注的是:?流程式管理关注的是:?业务系统能否正确职能式管理形成局部优化?□所有优化?□?流程式管理形成局部优化?□所有优化?□??管理团队的建设?坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工,形成特别稳固的管理团队,团队的信奉是以人为本,而不是以钱为本或以物为本。假如管理团队的基本素质不高,就不具备流程再造的基础。经过目标管理,员工能自主地去工作,从“要我做”变为“我要做”,这是企业再造的最高境地,也是坚持团队式管理的精髓所在,具备这类思想境地,才具备了流程再造的基础。流程再造一定成立以人为本的管理团队。?员工激励系统的重修?麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造◆优化薪酬与福利。增添员工的薪资、生活福利、保险,发放奖金,奖励住宅、生活用品。◆创建学****与荣膺机遇。培训不但能提升员工的技术业务水平,更能激发员工学****与进步的欲念。供应合理的荣膺机遇是企业管理层最重要的工作之一,让有能力的人在适合的岗位发挥最大的作用是提升工作效率的要点。◆供应优胜的工作环境(硬环境、软环境和人文环境)。优秀的工作环境能有效地提升工作效率,企业独到的组织文化能使员工融入到企业中去,真切成为企业的一份子。◆成立员工股权收益系统。高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度,可以最大程度的刺激员工的工作热忱。◆成立员工参加管理、提出合理化建议的制度。提升员工主人翁参加意识。◆成立合理的赏罚制度。对优秀员工的劳动向度和贡献予以荣誉奖励,如进行会议表彰、发荣誉证书、在企业内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等;对犯有过失、错误,给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工,恩赐警告、经济处罚、贬职、降级、撤职、留用观察、辞退、开除等处罚。?组织发展的阶段性危机?在企业的发展过程中,总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工成立一种危机感,使他们感觉到有很大的压力,一定不停进行管理改革,才能不被其余企业击垮。?表2-1组织发展的阶段性危机表第一阶段——领导权的危机第一个阶段企业方才成立,只有几个员工。这个时候,哪个人创建力强,就会在这个小的管理团队里起到重要作用,这几个人竞争领导权形成危机。第二阶段——自主权的危机第二个阶段企业有了发展,团队相对稳固。部门经理、分公麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造司经理或地区经理想方法可以获得自主权,抢夺集权跟分权之间的关系,这时候主若是自主权的危机。第三阶段——控制权的危机假如企业再发展大一点,高层领导就要对企业进行全面控制,出现控制权的危机。第四阶段——官气的危机企业发展到必定程度,企业就会老化,领导官气实足,这时候,形成一种官气危机。第五阶段——其余危机◆竞争对手给你带来的危机。◆市场规则变化带来的危机。?◆意义成立危机感是流程再造的前提条件。让员工感觉到,我有危险,我所在的企业有危险。员工就有责任感,主动要求不停进行改革,帮助企业渡过难关,这样的企业未来必定会成为好企业。若是员工没有危机感,企业是很危险的。有的员工对企业不关怀,老板发钱就干,不发钱就走。假如70%的员工有这类思想,那这个企业想要建设好是很困难的。◆如何成立危机感■审察经营环境包含外面环境和内部环境,找出危机所在。■在公开场合向员工表述这类危机,向员工灌输危机意识。■做出行为传达危机信息——象征性行为,比方因为经营形势不好,给员工发80%的薪资。这样成立危机感,使员工意识到要努力。?,不停更正长久发展战略规划。一般企业需编制三年到五年的战略发展规划;而高新技术企业要编制三年的战略发展规划,因为行业环境变化很快。拟定的发展规划每年都应该重新解析研麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造究一下,两年做一小改动,三年做一大改动。?,也许称为企业的人文环境。◆企业的价值观。企业要成立一个优秀的价值观,要求从高层领导到基层员工,对价值观有着共同的认识。◆魅力型的领导。企业要有魅力型的领导。比方清早上班,领导来得比谁都早,并主动做一些准备工作,员工一看领导早都来了,绝对不敢迟到。◆建立以员工为中心的团队管理思想。要成立以人为本的思想管理团队。◆成立员工间的沟通系统。要成立员工与员工之间、上司与下级之间的沟通系统。◆成立一个优秀的工作氛围。◆拟定员工的行为规范。?【自检】选择并判断你的企业能否急需进行流程再造,在□顶用“√”选出真实处境。企业内部有稳固的领导集体,侧重以□是□否判断人为本的看法。是否现有的员工激励系统可以有效地调□是□否满足动员工的工作热忱。流程员工愿意主动为企业发展出谋划策,□是□否再造有较强责任感。的组组织发展到哪个阶段的危机?□领导权的危机织条□自主权的危机件□控制权的危机□官气的危机□其余危机麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造麦肯锡流程再造

麦肯锡流程再造 来自淘豆网www.taodocs.com转载请标明出处.

相关文档 更多>>
非法内容举报中心
文档信息
  • 页数42
  • 收藏数0 收藏
  • 顶次数0
  • 上传人山清水秀
  • 文件大小436 KB
  • 时间2024-04-17