企业的发展战略规划(12篇).doc

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第十二条本市建设以“团泊洼水库—北大港水库”湿地为重点的南部生态体系,以蓟县山地和“七里海—大黄堡洼”湿地为重点的北部生态体系,形成南北生态屏障,完善城市生态体系。 第十三条实施本市空间发展战略规划,应当统筹滨海新区、中心城区和其他区县联动协调发展,明确各自功能定位和发展方向,调整完善空间结构和发展策略,优化要素资源配置。 第十四条实施本市空间发展战略规划,应当发挥规划设计导则的作用,加强对建筑和景观的管理,体现大气洋气、清新亮丽、中西合璧、古今交融的城市特色和风格。 第十五条市和区、县人民代表大会常务委员会,应当定期听取本级人民政府实施空间发展战略规划情况的报告,加强对空间发展战略规划实施情况的监督。 第十六条市和区、县人民政府应当加强本市空间发展战略规划实施的管理,对本级人民政府组成部门和下级人民政府违反本市空间发展战略规划的行为,应当责令改正;拒不改正的,依法追究有关人员的责任。 第十七条本条例自公布之日起施行。 企业的发展战略规划篇二 网络时代的人们在生活和消费方式上面打上网络化的烙印,人们的各种活动开始在网上进行,逐渐形成现在具有大众化特点的网民,网民的网络消费心理、动机和行为,为企业开展电子商务活动带来机遇。作为一直从事传统方式经营的企业要根据市场环境和企业发展的需要进行逐步演进。目前,电子商务按应用水平及商务与电子的融合程度可分三个层次或三个阶段:第一阶段是,初级电子商务或商务初级电子化、网络化:初步开展电子商务,主要实现信息流的网络化,即进行网上发布产品信息,网上签约洽谈,网上营销,网上收集客户信息,实现网络营销等非支付型电子商务。实现初级经营服务信息化。第二阶段是,中级电子商务或商务中级电子化、网络化:实现信息流与资金流的网络化即实现网上交易、网上支付,实现支付型电子商务,以供应链管理与客户管理为基础,实现中级经营服务信息化。第三阶段是,高级电子商务或商务高级电子化、网络化、智能化:开展协同电子商务,全面实现信息流、资金流、物流等三流的网络化:实现支付型电子商务与现代物流,网上订货与企业内部erp、scm、crm、bi结合,及时精良生产,实现零库存。协同商务强调从产品的设计研发、生产制造、产品销售交货、物流配送、售后服务、甚至是最后的成效评估等,都通过网络与电子商务平台进行,使供应链上下游企业各方能够同步作业。 国内电子商务目前大多处于初级电子商务的层次或初级阶段,部分处于中级电子商务的层次即中级阶段,少数进入高级阶段,在中小企业中相当部分没有上网,没有开展电子商务,一部分中小企业已开展初级电子商务。因此,企业在进行电子商务的战略活动时,要先从影响电子商务战略活动的各个层面的问题入手,在对问题分析的基础上,提出相应的电子商务发展战略。并对各种不同的战略分别实施规划。 一、评估影响电商战略的各个层面的问题。 是市场、行业不够成熟,供应链上下游企业以及物流不能同步协调作业,还是信息技术不够安全,还是自己的资金和网络监管、内部信息化建设赶不上,这些都要具体分清主次先后。再就各个问题的过去、现在和将来等多个方面入手,分析问题的发展趋势,全面、综合地描述较大的问题。比如信息技术安全和监管体制逐渐完善、市场规模、行业成熟和规范逐渐形成、企业目前传统市场领域已经饱和等。现在的电子商务仅仅是为了市场宣传和网络消费文化价值观念的培育,将来会注重依靠电子商务进行整个供应链的优化组合。针对性更强地收集有助于做出判断的数据,研究各个层面的问题以及它们对企业战略的影响,系统、深入地掌握战略问题;从相关利益群体的角度,对战略问题从正反提出假设,评定假设的重要性和可靠程度,将注意力来集中在最为重要、可靠的假设上,供制订战略时参考。提出与问题相关的电子商务发展战略:是企业的总体战略还是各个经营战略,并形成发展战略计划和行动方案,以便增进企业的效益。下面从总体战略和经营战略的规划方面去具体指导开展电子商务企业的战略规划过程。 二、规划总体战略。 1、认识和界定企业使命,确定电子商务经营的目的和范围,是否服从企业使命的要求。企业使命反映企业的目的、特征和性质。明确企业使命,就是对本企业是干什么的、应该是怎么样的,进行思考和解答;界定企业使命的参考因素:历史和文化、所有者和管理者的意图、市场和环境的变化、资源条件、核心能力和优势。要进行电子商务的企业,根据企业的具体情况可以有不同的使命。企业的所有者和管理者历来是为了活动最大的市场占有率或最大的股东利益或经理价值的最大化为目的,则企业开展电子商务活动必然是为了这些目的。如果企业一直是从提高顾客的满意入手,则电子商务活动当然也是为了提升顾客服务增加顾客满意。同时,确定企业的市场和资源变化情况,使之与电商活动的目的一致。 2、区分战略经营单位。进行电子商务的企业,要认识到开展电子商务活动的那部分产品组合,确定各个产品之间的相互关系,以更好的开展电子商务。因为,战略经营单位有自己的特点和优势,是企业值得为其专门制定经营战略的最小经营管理单位。可采用一个专门开展电子商务的部门,或一个部门的某类产品,甚至某种产品;有的时候,可包括几个部门、几类产品。开展电子商务活动的经营单位有自己的业务特征:他们有自己的网上业务;有共同的适宜网上销售产品的性质和要求;掌握一定的网上技术资源和顾客资源,能够相对独立或有区别地开展业务活动;有竞争对手;有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。企业电子商务的这个经营单位,可以采用独立的事业部式的组织结构,也可以增加一个电子商务运营部门,这个根据市场的发展和该事业单位的发展情况确定。单位经营的可以是开发设计的新产品;可以是传统市场的成熟产品或成长产品;还可以是全部的产品线和产品类型。该战略经营单位的主线可以是提升产品的生命周期,可以是在类别和分销上具有相似的顾客群体。 企业的发展战略规划篇三 案例: 某房地产集团属下一家物业经营管理公司,成立初期,该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性,制定了一套较科学完善的薪酬管理制度,公司得到了较快的发展,短短的两年多时间,公司的业务增长了110%。随着公司业务的增加和规模的扩大,员工也增加了很多,人数达到了220多人。 但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整,还是沿用以前的。公司领导原以为发展已有了一定的规模,经营业绩理应超过以前,但事实上,整个公司的经营业绩不断滑坡,客户的投诉也不断增加,员工的工作失去了往日的热情,出现了部分技术、管理骨干离职,其他人员也出现不稳定的预兆。其中:公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时,感到不公平,他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理,工作难度大、责任重,应该在薪酬上体现出这种差别,所以,工作起来没有了以前那种干劲,后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性,致使该公司的经营一度出现困难。 在这种情况下,该公司的领导意识到问题的严重性,经过对公司内部管理的深入了解和诊断,发现问题出在公司的薪酬系统上,而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低,对外缺乏竞争力;公司的薪酬结构也不尽合理,对内缺乏公平,从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题,该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析,并对公司原有薪酬制度进行调整,制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案,激发了员工的积极性和创造性,公司发展又开始恢复良好的势头。 分析: 从这一事例可以看出,企业的薪酬制度科学与否,对企业发展的影响是巨大的,甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制,如何发挥薪酬的最佳激励效果,以求企业能吸引和留住人才,造就一支高效、稳定的员工队伍,实现企业可持续发展,是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。 。 在长期的管理实践中,由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短,再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够,人力资源管理的基础性工作严重缺陷,企业薪酬矛盾越来越突出。 现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的:第一是提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平,合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,奖励优秀的工作业绩,利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理,直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬,企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低,特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低,对外缺乏竞争力,从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力,造成企业人才流失的后果是极为明显的,其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时,老员工又不断离职的恶性循环,这是企业人力资源的极大浪费。 。 研究发现,从企业内部来讲,员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平,然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别,如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受,而且又体现公平,这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中,这一点往往被忽视。 企业的发展战略规划篇四 年度经营计划,是指在战略的指引下,按照企业的经营方针,结合企业内外部环境,分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。 年度经营计划并不是组织每年的赢利计划,而是基于执行的组织经营计划,主要侧重点在于营销,实现赢利的需求,就必须兼顾组织环境,执行效率等外围客观因素。 “经营=组织工作x生产工作x营销工作” 能够有效提升企业运营效率的年度经营计划,必然是考虑到组织工作,生产工作和营销工作的综合性计划,而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。 不但要探讨如何制定各掊门的工作目标,还要研究如何实现目标。 年度经营计划,将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱,让企业依据逻辑,依据数据,依据科学完善经营体系,实现最关键三个转变: 从经营机会到经营能力的转变! 从经营产品到经营品牌的转变! 从经营个体到经营组织的转变! 一位优秀的总经理是思考者而非执行者,他需要考企业未来的生存模式和经营形态,同时需要合理地调配各种资源——资金,产品结构,组织结构等,在某一段时间内实现的战略规划。 企业内部,系统层级的工作必须由总经理主导,只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题,系统层级的工作是宏观且长远的经营行为,决定企业的生存状态。 计划层级。 总经理是制定年度计划者,而非执行者,总监是企业的计划层级管理者,主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划,并保障这些计划得以实现。 总监主要实现两个职能:一是生成“策略”的职能,要根据企业的战略要示,分析出具体的执行策略,也就是做计划;二是“管理”职能,要能够有效的监督,管理,控制计划的落实。 项目层级。 总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标:五年内公司要成为行业内第一。 营销总监根据这个目标设定五年中每一年的。 工作计划。 第一年将市场占有率扩大为40%。 根据这个计划,部门经理就必须拟定出一系列工作项目,比如说提高产品终端覆盖率,提升经销商满意度,改进产品性能或包装,降低零售价格等。 这些项目依次完成之后,市场占有率扩大40%的计划将补实现。 项目层级的管理者是部门经理,主要工作职责是制订,管理并监控工作项目的完成情况。 项目层级是企业最重要的管控层级,从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。 任务层级。 任务层级对执行者的管理素养要求不高,更偏重于执行能力。 活动层级。 活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作,通常由助理和秘收来完成。 由于活动层给的工作庞杂且随机性很强,所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。 “管理是一种实践”,对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存,把人管理成机器设备并不是管理的目的。 用项目管理描述年度经营计划。 不同层级的管理者:总经理是一个公司的系统管理者,总监是计划管理者,部门经理是项目管理者,主管是任务管理者,普通员工是活动管理者。 现在很多企业经营出现问题,其实是忽略了项目层级的管理内容,很多企业都有自己的计划,但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接,将计划直接下达到任务层级中:比如说某企业计划把年销售额提升2人亿,却不计算这两个亿到底从哪儿提升,只知道想要提高销售额就必须扩大生产,加大促销力度等,于是,该企业在算清楚达成计划的生产成本和销售成本后,就开始疯狂的生产产品,铺天盖地地进行促销活动。 可是到年底一算帐,无论计划是否完成,企业的利润都非常低。 销售额的提升并不等于利润也相对应的提升。 这就是缺少对项目层级管控的结果,正常情况应该是这样:首先,提出两个亿的销售增长幅度,其次,要进行一次系统的,详细的市场调研,根据调研结果,生成若干的经营策略,再次,各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目,最后,根据工作项目分解出合理的工作任务。 在此过程中,企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况,而不是盲目的监管任务层级的工作,无的放矢般在市场中乱撞。 年度经营计划并不是。 口号。 企业管理者要根据经营目标制定出一系列支持目标的项目再有效的管理这些项目确保其顺利实施只有这样才能完成计划。 计划也才是有意义的,很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目,或是没有意识到经营管理的重点,所以被迫管理任务层级的工作,由此造成企业资源的极大浪费,以及企业市场前景的自我毁灭。 项目管理的具体内容。 项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的,有效地利用资源,为实现一个特定的目标所做的努力。 项目的六个主要特征。 b、独立性质项目与项目之间相对独立。 c、资源成本的约束性每一个项目都需要运用各种资源来实施,而资源是有限的。 d、项目实施的一次性每个项目只进行一次。 f、结果的不可逆转性结果确定在项目结束时。 项目管理。 所谓项目管理,就是项目的管理者在有限的资源约束下,运用系统的观点,方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效的管理,即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划,组织,指挥,协调,控制和评价,以实现项目的目标。 按照传统的做法,当企业设定了一个项目后,至少会有好几个部门参与这个项目,包括财务部、市场部、行政部等,而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦,须时行协调,而这些无疑会增加项目的成本,影响项目实施的效率。 立项目的五个核心内容。 立项目的目的是将客户需求,具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。 客户并不单单指企业外部的服务客户,还要建立企业内部客户的概念。 比如说,市场部需要开展一次促销活动,那么市场部就成为销售部的客户,销售部需要无条件满足客户的需求,也就是说,如果销售部的这次促销活动没有达到市场部的预期,这个项目就是失败的。 五个问题五个核心内容。 ?。 ?。 ?。 ?。 ?。 核心一: 每个项目都要用一个具体的项目名称,给项目命名不是一件简单的事情。 项目名称要简单,清晰地表达核心工作,明确而无歧义。 核心二: 项目目标,简单地说就是实施项目所要达到的期望结果,即项目所能交付的成果或服务。 项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程,因此,从一定意义上讲,项目目标应该是被清楚定义。 并且以最终实现的目标。 目标是什么?企业要知道调研的结果,比如说:了解一级市场的容量,检测现有品牌与竞争对手的差距,了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求,消费****惯以及价值取向等。 只有把这些具体的目标量化出来,才叫做制定好了项目目标。 核心三: 每个项目必须有专门的项目经理,并且只能有一名项目经理。 项目经理就相当于企业法人,要对整个项目负责到底。 很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的,因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。 合同。 采购人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理,因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题,并实现更高的运营效率。 核心四:时间计划。 立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。 “时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的,所有项目一定都要有清晰的时间规划,什么时候开始,什么时候截止。 核心五:资源需求。 要清晰地列出项目的资源需求。 资源需求分为人力资源需求与资源需求两类,需要特别指出的是,一旦资金需求被确定下来,原则上就不能轻易做出调整,至少项目经理无权更改项目对资金的需求,假如实在需要追加项目预算,则需要上升到总经理层面进行二次审批,否则,公司年度的整体预算就不能得到有效控制。 立项的步骤。 第一步:分层。 根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后,企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标,提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。 分层是项目全集的过程,工作项目并不是凭空产生的,而是根据本年度需求分析出来。 策略/需求。 xx部xx部xx部。 项目1项目2项目3项目1项目2项目3项目1项目2项目3。 任务一任务一任务一。 任务二任务二任务二。 任务三任务三任务三。 第二步:打包: 打包是工作项目剪辑的过程。 根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度,部门总监适当合并或增删某些项目,以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。 以体现工作中的公平原则,项目的工作量大小应该接近。 所以在确定项目时若遇到过大的项目模块,则可选择该模块的下一层级模块展开立项。 若遇到过小的项目模块,则可选择模块的上一层级模块展开立项,或是与同一级相关的模块合并,另外遇到该层级没有下延模块时,则可选择其上一级层的模块展开立项。