下载此文档

项目管理重点难点.pdf


文档分类:管理/人力资源 | 页数:约7页 举报非法文档有奖
1/7
下载提示
  • 1.该资料是网友上传的,本站提供全文预览,预览什么样,下载就什么样。
  • 2.下载该文档所得收入归上传者、原创者。
  • 3.下载的文档,不会出现我们的网址水印。
1/7 下载此文档
文档列表 文档介绍
该【项目管理重点难点 】是由【青山代下】上传分享,文档一共【7】页,该文档可以免费在线阅读,需要了解更多关于【项目管理重点难点 】的内容,可以使用淘豆网的站内搜索功能,选择自己适合的文档,以下文字是截取该文章内的部分文字,如需要获得完整电子版,请下载此文档到您的设备,方便您编辑和打印。:..、服务或者成果所做的暂时性努力。2.:暂时性,独特的产品、服务或者成果,逐步完善。、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。、筹画、决策和执行等多个环节组成的过程,项目管理的生命周期有概念、开辟、实施、和收尾四个阶段,从过程上二者并无太大的差别。:(1)项目管理的主体是一个暂时组建的专门机构。(2)项目管理的课题是创造特定的产品,提供特定的服务或者成果。(3)项目管理属于活动,这种活动是具有时限性的,即有起点和终点。(4)项目管理具有明确的价值取向。。项目管理的目标也被称为项目管理的约束条件,具体体现为:(1)时间目标及其控制:项目在规定的时间内完成,避免延期。(2)成本目标及其控制:项目在规定的成本范围内完成,避免超出预算。(3)质量目标及其控制:项目成果达到规定的质量要求。:时间、成本、质量。。,也称为项目流程,可以划分为概念阶段、开辟阶段、实施阶段、收尾阶段。、实施阶段和使用阶段。(1)概念阶段也叫项目的启动阶段,包括构思、定义、决策。可行性分析也叫普通机会研究,它是研究项目机会选择的最初阶段。(2)开辟阶段也叫规划阶段,包括计划和规划。项目管理规划的编制应当由项目经理负责。(3)实施阶段(4)收尾阶段也叫项目的结束阶段。:。S型模式又叫凹模式、慢-快-慢模式,又叫传统模式。J型模式又叫凸模式、慢-中-快模式,又叫现代模式。。组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。。为了进行有效的目标控制,必须做好两项重要的前提工作:一是;而是。14.(简史),美国成立项目管理协会PMI。,美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP两项标准。经过30多年来的不断发展,走过。:(1)项目管理的应用领域不断扩展。(2)项目管理的学科地位得到肯定。(3)项目管理的计算机应用迅速发展。(4)项目管理被多学科介入。(5)项目管理浮现了全球化、多元化、专业:..,有三种。。,这种结构是独立地组建项目组织并进行独立的经济核算。,也叫项目飘流。的是由于项目成员身份的单一性,导致他们会强烈依附项目,项目一旦完成他们就即将面临失去工作,因此,在项目进入结束阶段时他们会受惰性摆布,拖拉行事。当其时,项目经理必须注意避免项目飘流,以保证项目的正常结束。,也是当前最流行的组织形式,它兼有职能式组织和项目式组织的优点。,其任务仅限于从事项目管理工作,主要任务是对项目目标的控制。(1)对外职责①成功实现项目目标,争取客户的最大满意度②不断开辟团队生存的外部空间③负责对外谈判④收到客户支付的费用(2)对内职责①确定项目目标②组织项目团队③报告工作意图④制定并执行计划⑤指挥项目运作⑥分配和获得资源⑦负责组织并提出项目报告,定期向业主汇报项目进度(项目发展报告一般有三种)⑧。特性::①规划和实施项目方案②进行绩效管理③提高能力与效率④进行团队外界管理,与外界取得协调⑤。,多利用是可取的做法。?综合管理也叫集成管理、整体管理,是指在项目周期中从全局利益出发,对项目各项工作进行系统协调和配合的工作过程。:①项目计划体系是一个自上而下、由粗而细的过程。②不同的计划针对不同的管理内容,必须互相协调。③必须注重对项目计划体系的优化。:..。,其为项目建设的增值服务。,项目的预算在这个执行过程中将被实现。、修订项目内容所构成的管理控制系统。,以及它与项目整体计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动的技术,包括内部绩效度量和外部绩效度量两种。?是指为达到特定的目标所必须做的事情。;项目范围是指获得可交付成果必须做的工作。界定项目范围也叫定义项目范围,最根本的意义在于确定了项目的边界,从而使项目具有可操作性。界定项目范围是项目完成的前提,具有十分重要的意义:①保证了项目的可管理性②提高了成本、时间、质量和资源估算的准确性③为绩效测量和控制确定基准④更好地分配团队成员的职责⑤,他是是项目所有相关利益者(项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等)对项目范围的正式认可和接受的过程。。。,通常需要预付的历时、资源、成本。活动还可以细分为任务。,并且成本必须是可以说明的,即谁在什么工作上花了多少钱。?项目范围变更是指项目目标和实现过程的变动,与前面所提综合管理变更一样具有存在的合理性。?又叫项目工期管理或者项目进度管理,是指为确保项目准时完工而必须完成的管理活动。,它是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系,并据此对项目各项活动的先后顺序进行确认和安排。,通常指项目主要可交付成果的完成。、项目活动持续时间估算和项目活动历时估算,在项目活动排序后根据项目已确定的各种活动列出可能的工期长度。、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和编制。。,是指由关键工作组成的路径或者在整个项目中的总的工作持续时间最长的路径。:..,对项目进度实施与项目工期计划变更所进行的跟踪纠正工作。:①改变某些因素使进度朝有利方向改变;②确认原有的进度已经发生改变③,是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的成本计划、估计、预算和控制的过程。“三全性”的管理,即全员、全面、全过程的有机结合。,确定出项目需要投入的资源种类(包括人力、设备、材料、资金)、完成数量和时间,从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。,然后将这些详细费用汇总到更高层级,从而获得项目总成本的估算方法。。。成本控制的主要目的在于控制项目成本的变更。:全员控制、全过程控制、总量(目标)、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。包括预算成本、实际成本和挣值三个成本直的关系。、计划价值,表示按预算价格和预算工作量估算出来的成本。,也叫实际费用。11.,顾名思义就是指挣得的价值,也叫已完成工作的预算成本,表示项目承包方按照项目完成的情况和预算获得业主支持付的金额,挣值也叫实现价值。12.:①项目具体活动本身的不确定性②项目活动规模及所耗资源数量的不确定性③项目活动所耗资源价格的不确定性13项目现金流量的①在项目开工前要求客户预订付定金②在项目进行到各个里程碑时要求客户支付等量金额③,包括无追索和有限追索两种形式。15.:①以项目自身的现金流量和项目资产为基础②贷款偿还来源仅限于项目本身③:反映实体(产品、过程或者活动等)满足明确和隐含需要的能力特性总和。是指产品或者服务为满足人们明确和隐含的需要所具备的能力和属:..性。:质量管理是确定质量方针、目标和职责,并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。、可乎以及项目各方相关利益人的需要所开展的对于项目工作和可交付成果的一系列管理工作。,以全员参预为基础,强调全员的教育和培训,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。、全过程、全方位、动态的质量管理,包括以下基本:①全员参预②全过程③全面运用一切有效方法④。,时常性地对执行情况进行评估、核查和改进,以确保项目实施满足要求所需要的工作。、解决和改进的工作,它是质量管理的一部份,是致力于满足质量要求的一系列相关活动。:①以顾客为中心②领导作用③全员参预④过程管理⑤管理的系统方法⑥持续改进⑦基于事实的决策方法⑧。11.①总体安排②采用的合同类型③外部资源的估价④责任的确定⑤、票据、凭证和许可证等的统称,普通有栏目和相应的数据所构成。常用的有:发票、合同、银行汇票、信用证、定货单,在采购中,最常见的两种单证文件是。,是由招标人和投标人经过要约、承诺和择优选定,最终形成协议和合同关系的平等主体之间的一种交易方式。14.:①程序规范②可查性强③公开透明④。?①获得报价的工作②供应商资格评审③还盘和讨价还价④。供应商允许提供产品或者服务;业主允许付给供应商相应的酬金。18.①合同当事人②合同标的③合同的价款和酬金④合同期限、履行地点和方式⑤违约责任⑥、付款、移交。第九章是指所有与项目相关的具有项目所需求某种能力的人员,包括所有的项目干系人,如项目发起人、项目经理、项目团队成员、客户、项目投资者、项目咨询者和项目供:..应商等。2.:①突出团队建设②强调简洁高效③聚散合理得当3.:①项目需要完成什么任务②项目需要在什么时候完成这些任务③这些任务需要什么职位或者岗位④这些职务或者岗位需要什么人⑤。专业分工合用于专业性很强的项目。。这种方法主要合用于管理性很强的项目。、轮岗,是指在项目部门中担任权力较大或者专业性不强的项目成员有计划地调换职位任职。它既可以交替运用专业分工法和职能分工法,也可以不做固定分工的承诺,定期进行调整以使成员扩大适应面和新鲜感。7.:①招聘计划的制定与审批②招聘信息的发布③应聘者提出申请④应聘者选拔⑤,指通过对团队成员工作结果的考察与评价,来反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。包括形成性绩效考评和终结性绩效考评。,对项目团队成员的需要予以满足或者限制,从而激发项目团队成员的行为动机和潜能,为实现项目的目标服务。,该理论认为,惟独当一个人预期到其行动能够带来既定成果,并且这一特定成果对他具有吸引力时,他才会采取特定的行动,以达到组织的目标。11.,在某项工作中,人们受到激励的程度(激励力M),等于经努力后取得成果的价值(效价V)与他对实现目标的概率的估计(期望值或者期望率E)的乘积。公式为:M=V*,管理者期望员工的行为,员工期望管理者的奖赏。两类人员分别有不同的权利和义务,应该通过沟通理解的到恰到好处的平衡。,例如根据激励的对象有授权、绩效考评、适当奖励;根据激励的性质有成就激励、能力激励、环境激励、物质激励。14.:①领导不力②职责不清③缺乏沟通④激励失当⑤,是指两个或者两个以上的当事人因对项目目标理解的不同以及排除对方对自己达到目标的障碍而产生的分歧行为。2.:①目标含糊的冲突②进度计划的冲突③项目优先权的冲突④人力资源的冲突⑤技术的冲突⑥管理程序的冲突⑦成员个性的冲突⑧成本费用的冲突3.:①回避②竞争③缓和④妥协⑤面对:..4.:①从源头上把握②注意营造有益的项目文化氛围③有正确的态度④学会妥协⑤,项目绩效报告是项目沟通中对位重要的信息传递和沟通方法。6.?①项目情况通报会议②项目问题解决会议③(wei)险,是在实施某决策时因主客观的不确定性所造成的损失、伤害、不理甚至毁灭,也指某一特定危(wei)险情况发生的可能性和后果的组合。2.。由于项目所处的环境和条件的不确定性,以及项目业主、客户、项目组织或者项目的某个当事者主观上不能准确遇见或者控制预期结果,可能使项目的实际结果偏离当事者的期望而使当事者蒙受损失。在项目实现过程中,由于项目的复杂性和人们认识与控制能力的有限性,决定了项目的风险性事件(或者叫不确定性事件)所占比重最大,而彻底不确定的事件和彻底确定的事件比较少。4.:①按后果分有纯粹风险和投机风险②按来源分有自然、社会、经济、政治和技术风险③按等级分有“低、较低、普通、较高和高”五个等级。④按项目管理的过程和要素分有决策、本金、通货膨胀、存货、周转、利率、信用、外汇风险⑤按对目标影响有工期、费用、质量、生产能力、市场和信誉风险。,其目标是认识和确定项目究竟有哪些风险,这些风险有哪些基本特性,来源于哪里,可能有什么影响。:①项目风险发生可能性的度量②项目风险后果严重程度的度量③项目风险影响范围的度量④,它通过确定项目风险事件的概率分布来估算项目风险,主要根据历史信息资料的统计规律进行估算。,在。。①风险回避②风险转移③风险分担④控制损失⑤风险自留⑥。,预防为主。是减少和消除生产过程中的事故,保证人员安全健康和财产免受损失。:①“每人、每事、每天”全方位地进行安全管理②建立预案③即将作出反应④及时通报项目干系人并尽可能让项目发起人亲临现场⑤与新闻媒介打好交道⑥善待受害者的亲戚朋友

项目管理重点难点 来自淘豆网www.taodocs.com转载请标明出处.

相关文档 更多>>
非法内容举报中心
文档信息
  • 页数7
  • 收藏数0 收藏
  • 顶次数0
  • 上传人青山代下
  • 文件大小1.03 MB
  • 时间2024-04-17