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经过的历程
2010年1月后,开始拓展网上加盟商渠道
日单量上升到每天300~400单
扩展到20人多的人员配置
目前有8家左右的商城店,包括自己的旗舰店
销售额达到了6000万。
采用单店的方式,淘宝上1家旗舰店、2家C店和一个日单量10单左右的B2C平台。
7人左右的配置
总日单量逐步从40~50单发展到100~200单。
所有单据全部手写,从上午8点开始,写到下午3点,然后进行配货。
2008
2009
2010
2011
2009年电商业务在7个人的配置下,完成了820万销售额。
如商品完善,超过1000万也没有问题。
未来的规划
公司对电商部门期望很大
准备扩展到70人左右的人员配置
公司发展B2C平台,准备7月份新版B2C平台开始上线
将来希望以平台化的方式,吸引其他同行入驻。
2008
2009
2010
2011
根据发展情况、公司支持力度、各部门协调情况,未来也会考虑电商接单,实体店直接发货或自提,亦或成立大区仓、分仓的运营方式。依托实体店,大区仓,分仓的辐射范围,来减少物流费用、提高配送速度、提升客户体验、促进联带消费。
直销/分销
开始的1年半时间里采用直销的方式,之后开始拓展网上分销业务。目前还未开展主动招商业务。
对每个分销商公司每年都指定了指标,公司对加盟的分销商都有要求,对B店考核的更加严格,至少要10万元保证金。C店根据信用等级来要求,信用等级不高的基本不考虑让其加盟。每店都会配有对口督导,要求分销商加盟后只能专营本公司产品。与分销商结算采用预收款方式。
所有分销商统一管理,销售价格统一,根据分销商等级,给到不同的进价折扣。如出现违规情况,直接从保证金或往来款中扣除罚款金额。每半年会劝退一批效果不好的、订单不多的、销售额达不到预期目标的分销商。
单店/多店/多平台
单店、多店、多平台同步推进,由C店开始,商城旗舰店、拍拍、银泰、走秀等多个B2C平台,逐步提升各个平台的成熟度。公司没有严格规定,以经销商销售指标完成情况,来决定开店数量。
如何解决渠道冲突问题
电商销售的商品与实体店销售的商品,完全错开,没有任何交集。网上的货品严格不允许在实体店销售。如实体店中发现有销售网上商品,也会通知电商部门走公司流程查处
目前还没有同一家分销商既做传统业务,又做网上业务
所有销售的库存完全由总部统一管理。
电商销售
网上商品
实体销售
线下商品
营销资源投放情况
2009年只做07、08年的过期、过季款的尾货销售。往往卖到最后经常会出现缺色断码情况,限制了销售额的增加。
2010年公司统一安排专门的设计师,设计网销商品款式,统一生产,为网销提供新款、网销定制款,从产品线上与传统店铺完全错开。
营销活动完全由电商的策划人员负责。
各环节人员配置情况、业务流程
开始的1年半中,7人左右的配置。客服人员2名、配货人员3名,美工1名、总监1名。
包装、配发货全部由公司网销总仓完成,总仓配备7名左右的分拣、配货人员,在碰到活动旺季时,可以动态调配补充人员。退换货主要由版型导致的尺码不符的原因造成,由电商部门处理。
目前售后人员4~5名,督导3名,一名督导管理10个左右的加盟商。督导负责价格管理、提出并督促店铺装修意见、要求达到指标。
2011年电商部门独立成立为子公司。